Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

У многих из руководителей складывалось впечатление, что сам Платт полностью сфокусирован на оживлении человеческих аспектов «Метода НР». В этом отношении было сделано много позитивного, включая гибкие графики работы, частичную занятость, работу на удаленном доступе и особое внимание к вопросам развития и карьерного продвижения женщин и представителей меньшинств. Эти характерные черты корпоративной культуры НР, свойственные ей с давних пор, были акцентированы и укреплены Платтом. К сожалению, в корпоративную культуру проникали и негативные явления. По мнению одного бывшего высокопоставленного руководителя:

«Во все предыдущие времена у НР была одна выдающаяся особенность. Договорившись о чем-то, люди фактически расписывались кровью за то, что исполнят договоренность. Изменить что-то можно было, только обратившись к тем же людям: «Смотрите, вот из таких предпосылок мы исходили. А теперь все иначе. Пересмотрим?»

А во времена Платта народ стал думать, что можно все решить, а потом пойти и сделать так, как хочется, а не так, как договаривались. Раньше такое никому в голову бы не пришло».

К сожалению, в некоторых организациях НР это явление переросло в повальное соглашательство. По мере того как слабели чувство ответственности и лидерские качества (в основном на низовом и среднем уровнях управления, вероятно, в силу массового набора персонала в период бурного роста), подлинное сотрудничество становилось затруднительным при сохранении внешних признаков консенсуса. Как мы уже убедились, тонкая пленка бездумного консенсуса не могла заслонить стратегические проблемы, которые начинали досаждать НР.

Отсутствие убедительной корпоративной стратегии

Многих из ближайших сотрудников Платта смущало отсутствие стратегии и терпимость к внутренним трениям, возникающим вследствие нерешенных стратегических проблем направлений бизнеса. Дефицит внятной стратегии в сочетании с усилиями Платта по воссозданию дружелюбной корпоративной культуры НР привели к тому, что мы называем соперничеством в процессе выработки стратегий, когда разные топ-менеджеры стремятся направлять компанию по разным стратегическим направлениям. Самым значительным примером было желание Рика Беллуццо продвигать стандартные ПК и серверы на базе Wintel в противовес настояниям Вима Роеланса продолжать вкладывать силы и средства в проприетарные компьютерные системы на базе HP PA/RISC и HP-UX.

Невозможность конструктивного разрешения этих разногласий относительно важнейшего направления стратегического развития компании продемонстрировала ограниченность модели стратегического руководства, которой придерживался Платт. Беллуццо, чья продуктоориентированная стратегия пользовалась мощной поддержкой члена совета директоров Дика Хэкборна, победил в схватке, и Вим Роеланс покинул НР, чтобы стать гендиректором Xilinx. Это стратегическое решение имело далеко идущие последствия, равно как и решение доверить судьбу НР в корпоративном сегменте рынка компьютеров стратегическому партнерству с Intel по разработке новой 64-битной микропроцессорной архитектуры Itanium. Когда результаты деятельности партнерства наконец появились на рынке, для которого они предназначались, они не произвели на нем никакого впечатления.

Растущее раздражение Платта