Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Выше говорилось о том, что Платт в целом пытался управлять НР по образцу GE, то есть как некой холдинговой компанией независимых бизнесов. Однако направления деятельности НР намного больше пересекались между собой, чем бизнесы GE, а Платт не создал общий стратегический процесс на корпоративном уровне, который позволил бы управлять этими пересечениями. Стратегия НР была по сути совокупностью всех отдельно взятых стратегий бизнес-направлений и продуктовых линеек. Со временем руководители важнейших направлений стали добиваться от Платта дальнейшего урезания роли корпоративного центра, поскольку считали затраты на него избыточными. Применявшиеся при Хьюлетте, Паккарде и Янге методы стратегического руководства по нисходящей не были должным образом формализованы, равно как и порядок выделения ресурсов и корпоративная инфраструктура, необходимая для управления конгломератами по образцу GE. Платт прибег к стратегическому управлению по нисходящей только в разгар разногласий между Риком Беллуццо и Вимом Роелансом. После ухода Беллуццо Платт привлек к разработке стратегии фирму McKinsey&Company.

Стратегическое руководство по восходящей

На протяжении большей части периода своего руководства Платт выступал за практически полную передачу выработки стратегий нижним эшелонам компании при минимальном внимании к корпоративной стратегии. Платт хотел усилить стратегическое лидерство по восходящей и поручил своим заместителям разработку стратегий для направлений, которые они возглавляли. Они должны были заниматься бизнес-составляющей «Метода НР», тогда как сам Платт сосредоточился на его культурных аспектах. В рамках этой задачи дальше всех пошел Рик Беллуццо – топ-менеджер НР, рассказывавший о конфликте между направлениями корпоративной и персональной вычислительной техники.

В деле создания стратегий собственных бизнес-направлений топ-менеджеры из состава правления компании пользовались при Платте намного большей свободой, чем при Джоне Янге, Хьюлетте или Паккарде. При этом они стремились максимизировать возможности вверенных им организаций. По словам одного из топ-менеджеров, «НР была, в сущности, холдинговой компанией. Лью видел свою задачу в управлении этим холдингом. Он был горячим сторонником децентрализации управления – фирменного стиля компании». Он продолжил: «На заседаниях правления каждый защищал свой участок. Идея централизованного принятия решений отсутствовала. Решать стратегические межсекторальные проблемы было сложно, поскольку не было надежных механизмов их разрешения, и это порождало взаимные нападки». В этой ситуации позволяла каждому крупному руководителю создавать и воплощать свою стратегию практически независимо от остальных. Хотя такой подход способствовал оптимизации направлений на операционном уровне, он не позволял оптимизировать ресурсы НР в целом. Решения о распределении ресурсов принимались на уровне операционных единиц, при полном отсутствии системного подхода, который мог бы способствовать воплощению заявленной корпоративной стратегии.

Платт вновь включился в ситуацию и приступил к модификации организационной модели только после ухода Беллуццо, когда в его прямое подчинение поступили компьютерные объединения. К этому моменту трудности в направлении компьютерных систем стали очевидны. Как отмечалось выше, систему стратегического руководства Платта можно охарактеризовать как дрейфующую.

Управление динамикой взаимодействия корпоративной культуры и корпоративной стратегии

Реакционная культура НР в период руководства Платта

Вступая в должность гендиректора, Платт получил от Паккарда наказ возрождать «Метод НР», в том числе децентрализованную операционную модель, навязанную Янгу. Говоря проще, Платт отдавал предпочтение корпоративной культуре перед корпоративной стратегией. Хотя большинству сотрудников нравилось такое решение, но его следствием стало отсутствие у НР действенной стратегии устойчивого успеха в условиях рыночных сдвигов, обусловленных Интернетом, Wintel и прочими факторами.

Платт всемерно старался укреплять корпоративную культуру НР. Он уделял огромное внимание изучению результатов анкетирования сотрудников и ввел ряд воспринятых с энтузиазмом программ по работе с персоналом. Он даже взял себе в привычку не ложиться спать, не ответив на все сообщения голосовой почты. Отправить такое сообщение Лью и быстро получить ответ мог любой сотрудник. В НР Платта любили, а сам он регулярно общался «без протокола» с сотрудниками компании любых рангов.

В том, что касается бизнес-составляющей корпоративной культуры, Платту было поручено руководствоваться моделью автономных самофинансируемых дивизионов и объединений, вновь введенной Паккардом в конце срока полномочия Янга. Платт защищал и укреплял эту модель в качестве способа ведения дел в НР и продолжал сокращать роль корпоративного центра компании.