Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

НР входила в эру Платта с хорошими рыночными позициями во всех важнейших направлениях своего бизнеса, за исключением ПК. Уникальные компетенции НР были достаточно развиты для продолжения этих успехов в краткосрочной перспективе. Как мы уже знаем, Платт форсировал выход НР на сильную рыночною позицию в направлении ПК. Направление ПК отличалось очень высокими темпами развития, большими объемами и низкой маржинальностью. Управлять подобным бизнесом было для НР в новинку, но к концу эры Платта компания достигла больших успехов в области ПК. Кроме того, Платт принял решение избавить НР от ее уникальной компетенции в области создания и производства процессоров, полагая (наверное, разумно), что Intel непобедима в этой области вычислительной техники. Похоже, однако, что экономия, достигнутая НР в результате отказа от создания и производства процессоров, была направлена на улучшение финансового результата, а не реинвестирована в другие инновационные аспекты компьютерных систем, которые могли бы помочь наращиванию конкурентных преимуществ, специализации и прибылей.

Лью Платт воспроизвел операционную модель близкую традиционной дивизиональной структуре, ранее способствовавшей быстрому распространению различных систем и подходов. Наряду с его несклонностью к формированию корпоративной стратегии, поощрявшей разногласия относительно стратегических направлений на нижерасположенных уровнях управления, к концу 1990-х годов это вновь привело НР в ситуацию нарастающего несоответствия компьютерной отрасли.

Слабое внимание к развиваемости

Платт осознанно уходил от формулирования корпоративной стратегии для НР. Вследствие этого стратегия компании в период его руководства не соответствует трем критериям удачной стратегии, равно как и не может считаться удачной. Это имело одно важное, хотя и не сразу заметное, последствие для знаменитого новаторства НР. Хотя это кажется парадоксальным, но при том огромном личном интересе к работе НР Labs, который проявлял Платт, отсутствие корпоративной стратегии практически лишало компанию возможности воспользоваться радикально новыми идеями, которые постоянно там рождались. Прежде всего, при разработке собственных стратегий бизнес-направления естественным образом фокусировались на своих краткосрочных приоритетах и как минимум с осторожностью рассматривали долгосрочные инновационные проекты. Далее, в середине 1990-х годов Платт провел сокращение дивизиональных бюджетов НИОКР, что могло быть результатом бенчмаркинга относительно конкурентов вроде Dell, передававших инженерно-конструкторские работы на аутсорс Intel и Microsoft. Хотя по доле затрат на НИР НР по-прежнему опережала своих конкурентов в отрасли ПК, такое сокращение означало, что у ученых из НР Labs будет меньше коллег в дивизионах, которые могли бы помогать с продвижением их инновационных идей в бизнес.

Выглядит вполне логичным, что в подобных условиях Платт начал сокращать и финансирование HP Labs. При двух следующих гендиректорах это будет делаться еще жестче. Общие среднегодовые затраты на НИР упали до уровня 7,58 процента выручки. Наконец, руководители высшего звена не были мотивированы на трудную и рискованную работу по активизации того, что мы назвали процессами оценки стратегической обстановки, необходимыми для оценки возможностей создания новых видов бизнеса на основе радикально новых инновационных идей (глава 1). В результате всего этого выглядевший при Платте вполне здоровым процесс стратегического лидерства по восходящей не содержал самостоятельных стратегических инициатив, способных на коммерческое воплощение радикальных инноваций. Платт стал первым гендиректором НР, при котором не было создано ни одного нового направления бизнеса, способного сделать компанию лидером соответствующего нового рынка с точки зрения прибыли.

Нерешенные проблемы стратегического руководства

Дефицит корпоративного стратегического руководства

Платт охотно поддерживал децентрализованный подход к управлению бизнесом и выработке стратегий. В операционном плане организация первоначально функционировала очень успешно, возникшие усложнения были устранены. Однако такая децентрализованная модель не очень подходила для выработки корпоративной стратегии. Ситуация усугубилась, когда объединение персональных систем НР стало все более успешно конкурировать с объединением компьютерных систем. При этом стандартизированные компьютерные системы на базе Wintel, которыми торговало первое объединения, были значительно менее рентабельны систем HP PA/RISC, которыми занималось второе. Мы уже знаем, что Платт запаздывал с решением этой фундаментальной проблемы. За это время Dell стала ведущим производителем рабочих станций, а Compaq – лидером рынка серверов Intel.