Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Хотя Платт заставлял руководителей разных направлений как можно больше общаться друг с другом, он не занимал активной позиции в стратегическом управлении компанией и не рассматривал это в качестве своей главной задачи. Это, несомненно, усиливало позиции тех, кто считал работу корпоративного звена затратной, но не создающей добавленной стоимости, а это, в свою очередь, заставляло корпоративные органы сокращать масштабы деятельности при одновременном расширении границ независимости бизнес-направлений. Паккард, Хьюлетт и Янг руководили стратегией компании из офиса генерального директора и играли важную роль в создании новых бизнесов. Платт не считал это своей задачей, возможно, исходя из того, что рынки присутствия НР столь огромны, что способны обеспечить ей необходимый рост, и при этом столь сложны и разнообразны, что стратегии работы на них следует оставить в компетенции руководителей соответствующих направлений.

Неэффективность такого подхода не ускользнула от внимания Платта. Но чем его заменить? Когда результаты компании стали ухудшаться, Платт поставил топ-менеджерам и консалтинговой фирме McKinsey&Company задачу исследовать оптимальные для НР бизнес-модели. Этой проблеме будет суждено беспокоить Платта и его преемников точно так же, как Джона Янга до них. McKinsey доложила Платту, что для успеха интегрированной модели, то есть НР с ее коллекцией разнообразных бизнесов, необходима глубокая вовлеченность всех управленцев. Противоположностью такой структуры является портфельная модель, возможно, лучшим примером которой является GE, которая под руководством Джека Уэлча занималась самыми разнообразными продуктами, в том числе электрическими лампочками, тостерами, реактивными двигателями и ипотечными кредитами. Чтобы стать успешной в рамках портфельной модели, в компании должна присутствовать однозначная подотчетность. Руководивший в НР объединением КИП Нед Барнхолт вспоминал: «Мы пытались одновременно быть и одним, и другим. В какой-то момент мы решили покончить с советом управляющих и предоставить каждому руководителю направления максимум гибкости в решении вопросов управления, чтобы повысить ответственность за результат».

Финансовый директор Боб Уэйман вспоминал, что «мы говорили о внедрении портфельной модели по образцу GE. Проблема была в том, что наши бизнесы были связаны между собой». С точки зрения Уэймана, связанность направлений бизнеса НР порождала более трудные управленческие проблемы, чем если бы они были такими же разными, как тостеры и реактивные двигатели. «Не знаю, сколько раз я слушал, как обсуждались вопросы в духе «Здесь нужен один отдел продаж или несколько?» или «Здесь разве нужна специализация продаж?». Весь вопрос в том, сколько усилий нужно приложить, чтобы все сложилось в единое целое, чтобы продажи подпитывали друг друга и т. п. На этот вопрос нет ответа, и НР в этом смысле не уникальный случай».

В конце 1990-х годов НР была особенно не готова использовать модель, подобную модели GE. В НР отсутствовала корпоративная стратегическая функция с фокусом на долгосрочные перспективы, а ее организационная структура была намеренно ориентирована на продукт: дивизионы планировали и контролировали свою прибыль, а функция продаж организована по продуктовому принципу. В прошлом такой структуре отдавали предпочтение, поскольку считалось, что она стимулирует чувство ответственности на низовых уровнях организации. Однако в новых условиях она затрудняла, например, возможность организации продаж серверов на базе Intel продавцами организации корпоративной вычислительной техники или переход к продажам услуг, одновременно затрагивающих несколько продуктовых линеек. Эти трудности становились все более выраженными по мере того, как феномен Интернета подстегивал рост спроса на решения, включающие в себя ПК, серверы и ИТ-услуги. В НР все это оставалось обособленными направлениями бизнеса.

Ухудшение стратегических и финансовых результатов

На протяжении первой части периода руководства Платта НР демонстрировала фантастические финансовые результаты. Как отмечалось выше, в течение пятнадцати месяцев в 1995–1996 гг. компания провела два сплита своих акций, в итоговой пропорции четыре новые акции за одну старую. Однако к концу пребывания Платта в должности результативность НР упала. Темпы роста падали, а квартальные планы достаточно часто не выполнялись. Платт публично заявил, что такие результаты неприемлемы.