Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Сьюзан Боуик рассказывала: «По поручению Лью мы провели анкетирование на тему корпоративной культуры, которое охватывало сотрудников во всех странах присутствия НР. Вопросы касались многих аспектов: склонность к риску, внутренний и внешний фокус, системы материального стимулирования, порядок и скорость принятия решений и т. п. Лью ознакомился с результатами и сказал, что корпоративная культура будет одной из важных тем ежегодного выездного совещания (в январе 1998 года) трехсот топ-менеджеров в Монтерее, штат Калифорния». День начала совещания приходился на понедельник, а в предшествовавшую ему пятницу Рик Беллуццо, руководивший в то время всем компьютерным и принтерным бизнесом НР, неожиданно объявил об уходе. По словам Боуик, «Лью видел свою задачу в изменении корпоративной культуры НР. И McKinsey, и другие наши консультанты говорили, что есть множество стратегических недоработок, вызванных наличием серьезных проблем в корпоративной культуре. Лью хотел обсудить это в Монтерее. В течение нескольких часов он говорил о корпоративной культуре и о том, что в ее нынешнем виде она становится конкурентным недостатком НР. Некоторые из присутствовавших топ-менеджеров сказали: «Мы всю дорогу твердили вам об этом», на что один из членов совета директоров одобрительно покивал головой. За кулисами Лью сказал мне: “Боюсь, что мне придется уволиться”».

На встрече в Монтерее Платт рассказывал топ-менеджерам, что у НР «горит под ногами земля», что «пожар разрастается», даже «если он еще не у вашего порога», и что лучше совершить перемены самим, «пока их не навязали насильно». Масла в огонь под ногами НР подливал замедлившийся рост. Это давно уже беспокоило Платта. Он отмечал, что «совокупные среднегодовые темпы роста НР с момента ее создания были примерно на уровне 19 процентов» и что очень скоро компания попадет в первую десятку рейтинга Fortune 500 и окажется среди небожителей, прирастающих за год в среднем на 4 процента. Платт размышлял, не летит ли НР прямиком в каменную стену, и что можно с этим сделать, если можно в принципе. Интересно, что в 2011 году Стивен Элоп, тогда гендиректор некогда великой, но резко увядшей Nokia, использовал все ту же метафору «горящей под ногами земли» в своем обращении к сотрудникам. В нем он сокрушался по поводу упущенных возможностей и драматических перемен на рынке мобильной телефонии, которые погубили компанию²⁴.

Платт поставил перед каждым из объединений задачу найти новые рынки объемом два-три миллиарда долларов, на которые могла бы выйти НР, и предложить способы улучшения взаимодействия со штаб-квартирой компаний. Он создал еще одну рабочую группу, задачей которой был поиск «окон возможностей» на рынках, которые не обнаружили в объединениях, например, новых видов бизнеса, которые могут появляться в HP Labs. Один бывший высокопоставленный сотрудник НР вспоминал, что эти усилия не увенчались успехом, поскольку рынки миллиардной емкости обычно оказывались хорошо защищенными их игроками.

Весь 1998 год дефицит убедительной стратегии неотступно следовал за НР. Платт решил поднять уровень децентрализации. Чтобы подчеркнуть холдинговую модель работы, главы бизнес-направлений стали именоваться президентами, а их финансовые руководители – финансовыми директорами. Сьюзан Боуик вспоминала: «Мы не формулировали корпоративную стратегию… куда мы движемся при наличии Интернета, было неясно»²⁵. Один из аналитиков того времени замечал: «По нашему мнению, недостаточные прибыли НР были, вызваны, в частности, несоответствием между составом выручки, с одной стороны, и структурой затрат и организационной моделью, с другой». Платт²⁶, финансовый директор Боб Уэйман еще четверо топ-менеджеров, ныне именуемых президентами объединений, ломали головы над стратегией. Как вспоминал Уэйман: «Мы говорили об управлении портфелем активов, но мало в этом преуспели. Зато мы отделили струйные принтеры от лазерных. В 1997 и 1998 годах мы усиленно разворачивали продажи лицом к потребителю; мы стали уделять значительно больше внимания внутренним проблемам; мы наняли консультантов, чтобы они помогали нам продумывать стратегии; к октябрю 1998 года мы оценили много различных стратегий»²⁷.

Идеи по поводу развития иссякали. Во время встречи с биржевыми аналитиками в мае 1998 года Платт был заметно раздражен: «Честно говоря, мы устали приносить извинения… Мы хотим приносить результаты… Некоторые из вас, возможно, помнят знаменитую фразу персонажа Питера Финча из фильма «Телесеть». Он сказал буквально так: «Я зол, как черт, и я больше не собираюсь это терпеть!» Это – очень точное описание моего настроения»²⁸.

Баланс между соответствием и развиваемостью в корпоративной стратегии

Сильный упор на соответствие