Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Роберт Уэйман, в то время финансовый директор и член совета директоров, рассказывал о вариантах, которые рассматривали Платт, его топ-менеджеры и совет:

«Некоторым казалось, что принтерам станет лучше, если они будут сами по себе: рынок огромен, общие затраты и медленный процесс принятия решений им только мешают, а финансирования, возможно, не хватает, потому что нам нужны деньги для других вещей.

Другим казалось, что ПК стали товарным бизнесом, и прямо сейчас [около 1998 года] от них надо избавиться. Пока этого не сделала IBM.

Были те, кто испытывал к КИП эмоциональную привязанность и не хотел их выделять.

Мне кажется, мы сделали полный и трезвый анализ всех плюсов и минусов с упором на возможные синергии и асинергии и просчитали стоимость создания трех новых брендов. При разделении компании на четыре части понадобились бы три новых бренда, потому что одна сохранила бы старый. Все это обсуждалось с сотрудниками, на правлении и в конечном итоге на совете директоров.

Одной из главных проблем были каналы дистрибуции и брендинг ПК и принтеров, поскольку они в целом находятся на одной и той же магазинной полке. В конце концов это стало убедительным основанием не выделять ПК, по крайней мере, прямо сейчас.

Единственной константой во всем этом было то, что TMG меньше зависит от остальных и создать для нее бренд проще, поскольку в ней нет розничной составляющей. Точные цифры я не помню, но по нашим расчетам создание нового бренда для производственной компании (т е. Agilent) стоило примерно 100 миллионов долларов, а для розничной – от 300 до 500 миллионов.

Это очень существенная разница в стоимости и риске. Вероятность того, что люди вдруг перестанут покупать контрольно-измерительные приборы производства НР/Agilent, крайне мала. Большая часть затрат перекладывается на историю.

В рознице это совсем не маленький риск. Поэтому логично, что мы пошли тем путем, которым пошли»¹⁸.

Новый заказ для McKinsey: исследование жирафа

В октябре 1998 года Платт снова нанял консультантов МсKinsey&Company, и без того часто встречавшихся в коридорах власти НР, для участия в проекте широкомасштабного стратегического анализа под кодовым названием «Жираф». Со стороны компании в нем принимал участие сам Платт и группа топ-менеджеров из числа членов правления. McKinsey обеспечивала рабочую силу, а импульс работе придавал Платт. Один бывший высокопоставленный сотрудник НР сказал: «Именно Лью был двигателем решения о разделении компании в конце 1990-х. Мы изучали это в течение года. Нам в помощь дали McKinsey. Лью решил, что все получится, и вынес вопрос на совет директоров в январе 1999 года. Совет поддержал предложение о разделении. И это было отнюдь не простое решение». Хотя акционеры НР и не обращали на это серьезного внимания, TMG в то время очень хорошо зарабатывала. Как сказал ее руководитель Нед Барнхолт: «Мы были очень прибыльным и успешным бизнесом, который заблудился в недрах огромной компьютерной компании. 1990-е были отличным десятилетием [для TMG]»¹⁹.