Я — CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

Чтобы справиться со страхом не видеть будущее, я руководствуюсь тремя правилами. Во-первых, нужно всегда держать в уме образ той цели, к которой ты хочешь прийти. Ситуация неопределенности похожа на темный лес, в котором ты заблудился. Но ты точно знаешь, что на другом конце этого леса есть дорога — к ней можно выйти и сесть на попутный транспорт. Это знание помогает обрести силы для поиска выхода. Например, пандемия показала, что почтовые организации неспособны в полном объеме выполнять свои обязательства по доставке товаров из России заграничным покупателям. Но eBay должен обеспечить экспортерам возможность бесперебойно отправлять товары. Это для нас — желаемая картина будущего. Значит, мы как организация должны отыскать альтернативные способы доставки. На момент, когда я пишу эти строки, мы еще не знаем точно, как именно это сделать — привлекать курьерские службы или пытаться оптимизировать работу с почтой. Но у нас есть общее видение, которое направляет команду. Оно поможет определить конкретные действия на пути к этой цели.

Во-вторых, двигаться к цели следует постепенно, маленькими шагами. Большого и страшного слона, олицетворяющего неопределенное будущее, нужно есть по кусочкам. Лучше всего эта тактика описана в книге Эрика Риса «Бизнес с нуля»[7]. Автор советует делать как можно больше предположений, каждое из которых проверять на потребителе. В зависимости от того, будет оно подтверждено или опровергнуто, следует вносить корректировки в проект или усовершенствовать продукт. Необязательно долго разрабатывать идеальный продукт или сервис, не зная, «взлетит» он или нет. Куда быстрее сделать простенький одностраничный сайт с описанием продукта, привести туда клиентов и проверить, насколько они активны: переходят ли по ссылкам, оставляют ли свои электронные адреса. Маленькие шаги помогают быстро получить обратную связь от рынка в условиях неопределенности. Гипотеза подтвердилась? Значит, вы выбрали верную тропинку в лесу. Не оправдалась? Значит, на развилке вы свернули не туда — нужно вернуться и попробовать другой путь.

В-третьих, снизить градус неопределенности помогает построение моделей. Я уже рассказывал про совет, который мне дал один из бывших руководителей: в любой непонятной ситуации строй модели. Моделирование позволяет привести хаотичную картину мира к ясным цифрам и формулам. Например, продумывая модель альтернативной логистики, мы вводим ряд параметров. Мы пытаемся учесть, как долго будет длиться кризис, какому проценту продавцов понадобится новый канал доставки после его окончания, какие объемы товаров будут проходить по этому каналу — всего больше десятка параметров. Далее мы начинаем просчитывать разные варианты, варьируя значения переменных. Что будет, если кризис продлится шесть месяцев? Как изменится модель, если он растянется на два года? Что мы получим, если альтернативным каналом доставки воспользуется 50 % продавцов? А что — если лишь 1 %? Имея перед глазами просчитанные варианты развития событий, мы упорядочиваем хаос вокруг. У нас появляется пространство для экспериментов и проверки гипотез.

Эти три правила объединяет общий принцип — упрощение. Во времена неопределенности ваши гипотезы, модели, коммуникации с руководством и командой должны быть максимально простыми и ясными. Чем проще вещи, о которых ты рассказываешь или которые хочешь опробовать, тем легче в них поверить и получить поддержку от менеджмента. Когда тебе удастся наметить грубыми мазками курс, по которому ты поведешь корабль во время шторма, страх уйдет и двигаться вперед будет легче.

Страх причинить боль

«Мне неприятно и страшно давать негативную обратную связь сотруднику»,

«Я боюсь увольнять сотрудника».

Рано или поздно каждому руководителю приходится выполнять одну из самых неприятных обязанностей — расставаться с сотрудниками, которые приносят недостаточно пользы компании. В Кремниевой долине HR-специалистам рекомендуют сильно не переживать и руководствоваться правилом hire fast, fire faster — нанимай быстро, увольняй еще быстрее. Но лично для меня это всегда болезненный процесс. Долгое время я не знал, как к нему подобраться. Пока не понял, что в любых отношениях (а у руководителя, несомненно, выстраиваются отношения с членами команды) важна честность, объективность и последовательность шагов. Завершать отношения тоже можно конструктивно!