Японский менеджмент

В соответствии с требованиями системы должностного продвижения (или «системы сеньоризма») выпускник университета может занять должность руководителя подсекции через семь лет после поступления в фирму, т. е. в возрасте 30 лет. В возрасте 40 лет ему разрешается продвинуться до заведующего секцией, а в возрасте 50 лет – до заведующего отделом и далее – до директора. Такой порядок продвижения отвечает ценностным ориентациям японского общества и является преобладающим.

Средний эшелон в японских фирмах, куда наряду с заведующими секциями входят руководители отделов, наделен исключительно широкой зоной служебной компетенции, в которую высшая администрация вторгается лишь в достаточно редких случаях по-настоящему серьезных срывов. Менеджеры среднего звена, в особенности заведующие секциями, должны заниматься и хозяйственными, и административными, и социальными вопросами.

Катё, например, решает, кому из работников секции поручить ту или иную работу, как оценить качество ее выполнения, как равномерно распределить нагрузку на персонал и т. д. Каждый заведующий секцией должен также устанавливать и поддерживать связи со смежниками, следить за развитием отношений с подрядчиками, вести отчетность, составлять оперативные прогнозы и т. д.

Много времени и усилий требует от катё работа непосредственно с людьми. Он должен вникать во все детали производственной и личной жизни своих подчиненных, знать и учитывать их настроения, потребности и интересы, он должен быть популярным в их среде, пользоваться у них непререкаемым авторитетом. Для достижения этой цели все средства хороши – от личных бесед до участия в спортивных соревнованиях и походах в кафе и рестораны. Там же ему, разумеется, приходится бывать и с поставщиками, и с потребителями, и, конечно, с собственным начальством. В Японии такая практика считается нормой, хотя и нигде формально не значащейся. [32]

Высшая администрация (или полномочное управление) имеет два органа – совет директоров и ревизионный орган. Ревизионный орган является формальным органом, созываемым в компаниях в соответствии с законодательством. Оба эти органа функционируют плохо. В Японии совет директоров не имеет самостоятельности: это чистая проформа. Он собирается реже 1 раза в месяц и принимает решения лишь по незначительным вопросам, только для того, чтобы выполнить требования закона: долгосрочные планы редко направляются в совет на утверждение. Только 13 % японских компаний представляют долгосрочные планы на утверждение в совет, тогда как в США это делают 35 % корпораций, а в Великобритании – 64 %.

Есть несколько причин, по которым совет фактически не является управляющим органом. К самым важным относятся: 1) достигнутая в Японии степень отделения управления от собственности, 2) то, что большинство директоров являются штатными сотрудниками компании, и 3) то, что комитет по управлению, состоящий из штатных высших директоров, функционирует эффективно. Эти причины взаимосвязаны.

Отделение управления от собственности проявляется не только в снижении роли совета директоров, но также и в характере целей корпорации. До войны горстка семейств-дзайбацу (Мицуи, Мицубиси, Сумитомо и др.) владела большей частью акционерного капитала крупных корпораций в основных отраслях. Большинство крупных корпораций контролировалось собственниками.

После войны холдинговые компании этих семейств-дзайбацу были ликвидированы, а весь акционерный капитал был распродан желающим. В настоящее время степень отделения управления от собственности в крупных корпорациях Японии самая высокая среди развитых стран, хотя было бы ошибкой утверждать, что во всех японских корпорациях управление отделено от собственности. Большая часть мелких предприятий контролируется их владельцами, имеются также и крупные компании, контроль над которыми принадлежит собственникам.

Считается, что совет директоров представляет интересы владельцев акций и должен включать представителя акционеров, но в силу отделения управления от собственности в совете нет представительства владельцев акций, и их голос почти не слышен. Это отделение оказывает также влияние на цели корпорации. Быстрое получение прибыли не считается важным делом, поэтому доход на акцию редко выступает в качестве цели.

В совете число членов извне крайне незначительно. Это одна из важных причин его второстепенности. Число директоров колеблется в зависимости от размера компании, но в среднем для крупной корпорации оно составляет 16 человек, а количество членов извне в среднем составляет лишь 1,6. То же обследование показывает, что в 34 % крупных корпораций вообще нет членов совета извне. Нет также и комитета, подчиненного совету.