Японский менеджмент

Между комитетами по управлению в японских корпорациях, с одной стороны, и в США или Великобритании – с другой имеются некоторые различия. Члены японских комитетов обладают более широкими полномочиями, большинство из них не являются руководителями отделов. В США же или Великобритании круг обязанностей каждого члена обычно четко определен. Во-вторых, в США численный состав таких комитетов меньше, чем в Японии. Благодаря этому в США отнюдь не редкость, когда один руководитель продуктового отделения встречается непосредственно с высшим руководством для обсуждения долгосрочных планов, а комитет высшего руководства проводит день за днем в обсуждении долгосрочных планов. Процесс принятия решений становится разновидностью процесса конфронтации и как таковой редко встречается в Японии, поскольку долгосрочные планы обсуждаются в комитете по управлению, где представлены все продуктовые отделения. В-третьих, в Японии комитеты по управлению распространены шире, чем в США и Великобритании, а групповое принятие решений распространено на всех уровнях. [33]

Некоторые исследователи считают, что в результате глубокого кризиса традиционной модели управления в японском менеджменте произошли определенные изменения в сторону «капиталистического» управления. Другие ученые-специалисты считают, что перемены происходят, но имеют специфический характер.

По мнению исследователя Целищева И. С. изменения происходят на 2 уровнях: поведенческом и организационном. На поведенческом уровне менеджеры стремятся подчеркнуть свою заинтересованность в прибыльности фирмы и проявить внимание к акционерам. Улучшение показателей прибыльности и капитализации все чаще объявляется главной задачей управления. Компании стремятся сосредоточить производственную деятельность в тех областях, где они имеют ярко выраженные конкурентные преимущества (сферах так называемой «базовой компетентности»). Убыточные подразделения, а также предприятия в отраслях, которые для данной фирмы не представляются перспективными, реорганизуются и свертываются, а также все чаще продаются. Такая практика до последнего времени в Японии фактически не применялась, поскольку плохо согласовывалась с национальным типом менеджмента, особенно с длительным наймом.

На организационном уровне наиболее значимыми представляются 2 тенденции. Во-первых, происходит разделение функции контроля и принятия стратегических решений, с одной стороны, и функций текущего управления фирмой – с другой (до последнего времени все эти функции выполняли фактически одни и те же люди – менеджеры высшего и отчасти среднего звена). С этой целью корпорации начинают существенно сокращать число членов совета директоров, которое пока гораздо больше, чем в западных фирмах. Так, у «Тойоты» оно составляет 61, банка «Токио Мицубиси» – 55, «Нихон дэнки» – 42, в то время как у американских «Дженерал моторз» это число равно 28, «Ситикорп» – 18, «АйБиЭм» – 12, «Тексас инструментс» – 9 и т. д.

Теперь ряд корпораций создает на американский манер институт исполнительных управляющих, напрямую подотчетных совету директоров. Обычно менеджеры, подпавшие под сокращение в совете, как раз и становятся такими исполнительными управляющими. Ожидается, что более компактный совет, имея непосредственно подотчетных ему исполнительных управляющих – не членов совета, будет выполнять функцию контроля над менеджерами с позиций защиты интересов акционера, а также сможет сосредоточиться на принятии стратегических решений. Пионером выступила «Сони». В соответствии с решением общего собрания акционеров от июня 1997 г. число членов ее совета директоров было сокращено с 38 до 18 человек.

Второе важное изменение на организационном уровне – поворот к более активному использованию системы «центров прибыли» (или, как их теперь часто называют, «компаний внутри компании»), при которой каждое подразделение, специализирующееся на определенном виде продукции или услуг, рассматривается как фактически самостоятельная фирма. Это направление, видимо, будет активно развиваться в связи с образованием крупными фирмами холдинг-компаний. Последние будут по вертикали контролировать подразделения, становящиеся самостоятельными юридическими лицами, а также часть компаний группы. До 1997 г. создание холдингов запрещалось антимонопольным законодательством.