IBM. Падение и возрождение великой компании

Такие продукты, какие продавала IBM, требовали наличия здоровой экономики, особенно в Соединенных Штатах. Начало 1920-х годов было ужасающим, но затем в экономике произошел перелом, и она начала подниматься. За эту декаду ВВП и доход на душу населения возросли на 30 процентов. Появлялись и быстро развивались новые отрасли производства. Среди них были радио, кино, автомобили, электрические приборы, строительство, энергетика и химикаты; весь перечень был длинным. Проведенная в 1920 году перепись населения США впервые показала, что в городах проживало больше людей, чем в сельской местности. Новым и старым компаниям требовалось офисное оборудование, включая все, что производила IBM, за исключением сырорезок. IBM оседлала эту волну, и ее доходы возросли с 10,2 миллиона долларов в 1922 году до 20,3 миллиона в 1931-м. Поскольку прибыль тоже росла, Уотсон стал богатым человеком, а его ведущие руководители тоже получали отличный доход со своих акций IBM. Другое поколение руководителей тоже окажется в столь же благоприятной ситуации в 1960-е, однако и в 1920-е, и в 1960-е все это давалось не даром – результатов приходилось добиваться.

У IBM были конкуренты, с которыми нужно было состязаться, например Burroughs, NCR и Powers (позднее в лице Remington Rand), спрос на продукцию которых тоже возрастал, хотя и не в такой степени, как на продукцию IBM. Историки часто упускают из виду компанию Underwood Elliott Fisher, созданную в 1927 году и занимавшуюся продажей пишущих машинок и другой оргтехники[104]. У нее был отличный торговый штат, сравнимый с продавцами IBM, и популярная линейка продуктов. В том же году Powers Accounting Machine Corporation влилась в Remington Rand в рамках другого слияния, похожего на то, которое осуществил Флинт в 1911 году. У NCR дела шли более или менее хорошо, но ко второй половине 1920-х оказалось, что она недостаточно диверсифицирует продукцию, не относящуюся к направлению кассовых аппаратов.

IBM сделала несколько приобретений, чтобы укрепить свой технологический портфель и не дать потенциальным конкурентам преимуществ. Компания сохраняла бизнес-модель, предусматривающую сдачу оборудования в аренду, продажу перфокарт, необходимых для этих машин, и предложение индивидуализированных условий. Торговый персонал разрабатывал процессы учета для своих клиентов, которые использовали оборудование с целью сокращения текущих затрат и повышения эффективности. В течение всех 1920-х годов Уотсон и его специалисты по продажам постоянно твердили всем сотрудникам IBM, что они только начинают использовать открывшиеся возможности. Доходов от аренды и продажи карт хватало на финансирование производства дополнительного оборудования, поддержку научно-исследовательских разработок и выплату дивидендов.

Продажа перфокарт становилась все более важной в качестве курицы, несущей для IBM золотые яйца. К середине 1930-х компания продавала более 4 миллиардов карт в год по цене 1,05 доллара за коробку по 1000 штук в каждой. Это был настолько прибыльный бизнес, что первые иски правительства США, поданные против компании в связи с нарушением антимонопольного законодательства, фокусировались в основном на этих кусочках картона. Клиенты ITR тоже использовали карты, так как каждый работник должен был ежедневно их пробивать; для этого использовалась одна карта в неделю. Продажа карт обеспечивала хорошую поддержку финансового положения – и этого подразделения компании тоже. И в ITR, и в Tabulating Machines спрос на перфокарты продолжал расти, немного замедлившись лишь в годы Великой депрессии. При этом продажа карт была более выгодной, чем сдача оборудования в аренду. К концу 1930-х доход от продажи перфокарт составлял 15 процентов всех доходов компании.