IBM. Падение и возрождение великой компании

Стремясь охватить разнообразные источники дохода, IBM расширяла свой бизнес в сфере обслуживания, предлагая небольшим предприятиям возможность выполнять свои учетные операции в центре обработки данных IBM. Такое предложение позволяло и небольшим предприятиям получать опыт в обработке данных. В процессе они знакомились с технологией IBM, поэтому когда они в итоге арендовали оборудование, то уже имели о нем представление и зависели от оборудования и процедур, разработанных IBM. Такая экспансия экосистемы IBM базировалась на ее технологии. Поставки оборудования для новых и небольших пользователей стали более формализованными благодаря департаменту коммерческих услуг, который был создан в 1925 году и возглавлен Фредериком У. Николом (1892–1955). Энергичное продвижение оборудования и услуг было двусторонним элементом стратегии IBM, укрепляющим ее экосистему. В 1932 году IBM реорганизовала направление услуг, превратив его в Tabulating Machine Service Bureau, более известное как филиал сервис-бюро IBM, организации, использовавшейся для расширения предоставления услуг в США и позднее в мире[105]. Этот бизнес можно рассматривать как типичный IT-аутсорсинг, известный сегодня как облачные вычисления. Решение IBM о расширении работы сервис-бюро во время Великой депрессии оказалось провидческим, так как некоторые клиенты не могли позволить себе организацию или расширение собственных отделов обработки данных, но желали сократить свои текущие расходы с помощью использования табуляторного оборудования. Предложение IBM стало удобной альтернативой. Правительственные и коммерческие структуры пользовались преимуществами центров обработки данных IBM, располагавшихся в крупных городах. Пользователи заказывали такие же разнообразные операции, какие выполняли бы в своих дата-центрах: бухгалтерский и товарный учет, управление персоналом и отчетность, обзоры рынка и управление продажами[106].

По мере того как IBM все больше фокусировалась на табуляторном оборудовании, ее интерес к весам и сырорезкам убывал. Эти продукты продавались без сопутствующих расходных материалов, поэтому возможности для продолжительных продаж отсутствовали. В 1923 году Уотсон продал Dayton Scale компании Hobart Manufacturing, у которой были стабильные финансовые показатели, в обмен на 100 000 непривилегированных акций. Эти акции ежегодно приносили доход от 125 тысяч долларов до 150 тысяч. Эта продажа позволила избавиться от проблемного бизнеса, который годами приковывал к себе слишком много внимания менеджеров. Тем не менее IBM продолжала изготавливать кое-какие весы для промышленности; этот бизнес был включен в новую организацию, созданную внутри фирмы: International Industrial Scales and Computing Devices. IBM приобрела несколько мелких конкурентов на этом отраслевом рынке в 1920-е и 1930-е годы. К концу 1930-х эксперимент был завершен – IBM сделалась крупнейшим в мире поставщиком перфокарточного табуляторного оборудования.

Одной из особенностей жизни в IBM были постоянные реорганизации, проводившиеся с целью согласования и оптимизации продуктов, кадров и клиентов. После восстановления своего благополучия в начале 1920-х IBM реорганизовала старый бизнес Холлерита, придав ему более широкий масштаб и переименовав в International Tabulating and Accounting Machines. К счастью, табуляторное оборудование C-T-R с самого начала было электрическим, тогда как Пауэрс отказался от ручных машин только в 1920-е. Электрификация делала оборудование C-T-R, а позднее IBM более простым в использовании и, как правило, более быстродействующим; кроме того, оно выглядело более современным и более совершенным. Во время Великой депрессии в продукции появилось еще больше инноваций.