IBM. Падение и возрождение великой компании

Руководство высшего звена уделяло значительное внимание инновациям, или, если использовать более точный термин для таких аспектов, придуманный историком экономики Дейдрой Нансен Макклоски, улучшению, что больше говорит о цели изменения технологии или продукта, когда к вопросу подходят в тактическом ключе[107]. Например, в октябре 1927 года Уотсон вызвал всех своих руководителей высшего звена, включая Отто Брейтмайера, Джеймса У. Брайса, Фредерика У. Никола и других, в конференц-зал в Нью-Йорке, чтобы «поговорить о будущем». Анализируя текущую ситуацию в IBM, он списал со счетов подразделение весов как практически бесполезное и высказал мнение, что ITR хорошо управляется и дает хорошие результаты, хотя ее возможности представляются ограниченными. Но теперь основным источником доходов и прибылей компании все больше становится подразделение табуляторов. Уотсон хотел, чтобы его машины доминировали на рынке, а не просто обеспечивали хорошие результаты. Он сказал своим ведущим руководителям, что этого можно добиться, контролируя все патенты, касающиеся табуляции, независимо от того, является их владельцем IBM или кто-то другой; именно поэтому IBM желает закупать другие компании на корню. Крайне важно, чтобы у IBM были наиболее эффективные в бизнесе, запатентованные перфокарты уникального дизайна (у карт IBM были квадратные отверстия, у карт Powers – круглые), дабы конкуренты не могли вытеснить ее оборудование. IBM нужно будет расширить производство. Уотсон хотел, чтобы у IBM были лучшие отделы продаж и НИОКР во всей индустрии офисного оборудования. Ни одно из этих заявлений не было новостью для людей, собравшихся в зале.

Однако новой, судя по всему, была растущая настойчивость IBM в отношении реализации этой стратегии и в том, что все остальные должны были относиться к этому с таким же энтузиазмом, как и Уотсон. Он был в своем репертуаре: «В течение многих будущих лет у табуляторного бизнеса не будет никаких ограничений»[108]. По завершении отличного 1927 года, когда прибыль IBM составила 4 миллиона долларов и компания нацелилась на повышение этого показателя еще на один миллион в 1928 году, Уотсон снова собрал свой ближайший круг в том же конференц-зале. На этот раз он принялся распекать их за то, что они не добились большего. Он хотел большей отдачи от каждого, хотел, чтобы они «никогда не останавливались на достигнутом»[109].

Таким образом, в 1920-е IBM интенсивно росла, открывала новые офисы и выходила на рынки Европы, Латинской Америки и даже Азии. Кроме того, Уотсон был полновластным руководителем «своей» компании. Все мало-мальски значащие фигуры в компании отчитывались непосредственно перед ним. В конце 1920-х в IBM входили 13 компаний, и региональные руководители, руководители подразделений, исследовательских и опытно-конструкторских отделов, а также производств подчинялись непосредственно Уотсону. Биограф Уотсона Кевин Мейни ознакомился с начальной организационной блок-схемой, включавшей 13 компаний и холдинговую фирму IBM, и увидел список из 14 руководителей, которые также работали со всеми 13 дочерними компаниями, и совет директоров, куда теперь входили тщательно подобранные люди. По подсчетам Мейни, около 200 человек подчинялись непосредственно Уотсону. Мейни назвал это «паутиной, где пауком был Уотсон»[110]. Уотсон в целом вел себя как основатель компании, который рос вместе с компанией, следил за тем, что делали многие другие люди, и, как множество основателей стартапов, испытывал трудности с передачей полномочий своим непосредственным подчиненным. Тем не менее он требовал, чтобы они проявляли инициативу с целью реализации его концепции. Два только что описанных совещания были типичными[111]. Справедливости ради стоит отметить, что Уотсон, хотя и не умел делегировать полномочия, щедро превозносил чужие заслуги и хвалил тех, кто добивался успехов. Многие его речи были посвящены похвалам «людям из IBM».