IBM. Падение и возрождение великой компании

Его взгляды сделались политикой IBM. Руководству чрезвычайно не нравились профсоюзы, поэтому оно обеспечило достаточно льгот и социальных гарантий, чтобы удерживать рабочих в Эндикотте (и позднее везде) от самоорганизации. Уотсон тешил свое тщеславие, выступая с речами перед сотрудниками и обращаясь к ним по другим каналам, но его команда управленцев понимала, что работники должны быть довольны условиями труда, поскольку их роль в расширении IBM была критически важной. Руководство, особенно в Эндикотте, не хотело, чтобы они пытались найти работу в другой крупной фирме, находящейся в этом городе, – Endicott Johnson Shoe Company, возглавляемой Джорджем Ф. Джонсоном (1857–1948), весьма прогрессивным предпринимателем, которым восхищался и у которого учился Уотсон; в этой компании обычно предлагались более привлекательные условия. IBM повысила заработную плату, построила гольф-клуб для работников и ввела оплачиваемый двухнедельный отпуск – все это в середине 1930-х, на пике Великой депрессии. Уотсон полагал, что IBM по силам выстроить большое здание учебного центра в Эндикотте, чтобы обучать там заводских рабочих, инженеров, продавцов, менеджеров и клиентов. Совет директоров компании не вполне разделял его оптимизм, но он все равно построил этот центр[112]. Его благодеяния отражали политику, проводимую другими американскими корпорациями[113].

Стратегия IBM предусматривала создание корпоративной культуры, которая обеспечивала информирование персонала о намерениях компании, ее ценностях, планируемых действиях, целях, которые стояли перед сотрудниками и их организациями, а также деятельности сотрудников вне стен IBM. Это объясняет многочисленные выступления Уотсона и руководителей различных уровней перед группами сотрудников, а также то, почему Уотсон выступал в Эндикотте перед каждой группой обучавшихся продавцов, как и перед другими группами сотрудников и клиентов. В 1934 году IBM опубликовала 886-страничную антологию, содержащую сотни посланий Уотсона; это стало дополнением к информационной экосистеме IBM[114]. В каждом подразделении существовал собственный порядок информирования сотрудников, распространения меморандумов руководства, проведения общих или секторальных собраний и выпуска информационных бюллетеней. В 1924 году холдинг начал издавать внутренний еженедельник Business machines, который стал основным каналом печатной информации IBM, предназначенной для всех сотрудников. Здесь освещались выступления Уотсона, а также рассказывалось о новых продуктах, сотрудниках, кадровой политике, событиях в компании и ситуации на рынке.

Информационная экосистема IBM была разработана с тем, чтобы укрепить ее культуру «ДУМАЙ», основанную на использовании данных и практического мышления. Вспомним также о том, что к началу 1920-х инженеры-эксплуатационники и продавцы пользовались собственными персональными руководствами, содержащими информацию о продуктах. Компания ввела еженедельную отчетность о продажах, которая направлялась вверх по служебным инстанциям; аналогичная отчетность была введена на заводах. В каждой стране был собственный совет директоров, который должен был ежеквартально связываться и взаимодействовать с нью-йоркской штаб-квартирой в установленном порядке. Генеральные управляющие каждой страны все шире контактировали с персоналом штаб-квартиры и чаще писали отчеты о повседневной деятельности, направляемые в Нью-Йорк. От руководителей требовалась активность в этой информационной экосистеме. К середине 1920-х сложилась информационная экосистема, в которую входили сотрудники и клиенты, а также эффективная корпоративная культура, поддерживающая это сообщество. Культура компании способствовала функционированию этой экосистемы, причем поддержку сообщества обеспечивало множество мероприятий, отражающих ценности компании и правила поведения. Тема переплетения «мира» IBM (ее экосистемы) и ее культуры пронизывает всю историю этой компании.

1920-е стали подходящим временем для создания Уотсоном своей компании, контингента ее клиентов и ее культуры. Бизнесмены вошли в моду и пользовались популярностью. В январе 1925 года президент Калвин Кулидж сказал свою знаменитую фразу: «Главное дело американцев – бизнес». Американские компании грелись в этих лучах. IBM тоже попала в их число. Инженеры создавали новое оборудование, а продавцы находили новых клиентов и новые области применения для машин IBM. Биограф Уотсона писал, что он по-прежнему «любил выдвигать идеи по части обработки данных, которые он швырял, точно ручные гранаты, в свои обожаемые команды разработчиков», а те должны были реагировать на это стремлением их реализовать[115][116]. Его идеи простирались от создания машин для банковских кассиров до разработки нагревательных ламп, которые предохраняли бы его машины от поломок в сырую погоду.