IBM. Падение и возрождение великой компании

Таким образом, теперь у IBM было два центра разработок: один на Манхэттене, где работали Брайс, Пирс и несколько других специалистов, второй – в Эндикотте, где трудились Лейк и Кэрролл. Лейк работал над табуляторами, а Кэрролл совершенствовал технологическое оборудование с тем, чтобы можно было производить перфокарты быстрее и качественнее. В 1923 году Форд вернулся в IBM и работал над новым сортировщиком, который был выпущен на рынок в 1925 году под названием Type 80 Sorter. Это устройство было также известно как «горизонтальный сортировщик», так как все карманы для перфокарт располагались на одной высоте. Машина работала быстрее, была проще в эксплуатации и была шагом вперед по сравнению с оригинальной разработкой Холлерита. Это была важнейшая инновация, потому что сортировка промежуточных результатов бухгалтерского учета, имевшая ключевое значение, требовала, чтобы перфокарты табулировались в правильном порядке. Кроме того, табуляторы в 1920-е и 1930-е годы оснащались «накопителями», содержавшими промежуточные результаты вычислений. С 1920-х по 1930-е компания провела постепенные изменения в номенклатуре своей продукции. Одним из них, например, был итоговый перфоратор, который позволял распечатывать промежуточные результаты; он играл важнейшую роль в конкуренции с механическими бухгалтерскими системами производства Burroughs и более специализированных фирм – изготовителей офисного оборудования. Своим появлением этот продукт был обязан взаимодействию между продавцами и инженерами, причем потребности торгового персонала IBM и клиентов определяли программу исследовательских и опытно-конструкторских работ, которые проводили инженерные службы. Сотрудничество подобного типа стало аргументом, использовавшимся Уотсоном, когда он выступал с речами о достоинствах культуры «ДУМАЙ».

Эта небольшая команда также реализовала важную инновацию, касающуюся самих перфокарт. В течение всех 1920-х годов клиенты обращались к IBM с просьбой найти способ вносить больше данных на ее карты. Лейк и Брайс решили, что, несколько модифицировав оборудование и сделав отверстия в перфокартах не круглыми, а квадратными, они смогут сузить столбцы и втиснуть в карту большее их количество. Им нужно было разработать карту, в которой было бы больше 45 столбцов (что было на тот момент максимумом). Они создали более совершенную карту на 80 столбцов, и IBM немедленно ее запатентовала и пустила в производство. Инженеры IBM модифицировали все оборудование, чтобы оно могло работать с этими картами. Со временем эта перфокарта получила название «карта IBM» и использовалась в течение следующего полувека. У главного конкурента IBM в сфере перфокарт, Remington Rand, тоже была карта на 45 столбцов, и они ответили разработкой новой карты, в которой было два ряда по 45 столбцов. Клиентам понравилась карта IBM, поэтому она стала стандартом для этой индустрии и постоянным источником значительных доходов для IBM. Радикальные изменения, которым подверглись столь многие продукты в 1930-е, стали плодами разработок, начатых инженерами еще в 1920-е. Хотя история инноваций IBM в 1930-е годы, по-видимому, заслуживает изложения в дальнейшем, отметим, что эти инновации были логическим результатом более ранних работ.

Вспомним, что IBM зачастую внедряла инновации в свою продукцию довольно медленно. Чем объясняется столь явный парадокс? Поведение IBM было преднамеренным, так как она выбрала стратегию наименьшего риска. Альтернативная стратегия была чревата риском вывода на рынок продукта, который стал бы коммерческой неудачей; именно это произошло в 1980-е с мини-компьютерами и некоторыми моделями персональных компьютеров IBM. На протяжении большей части своей истории IBM создавала новые функции, главным образом откликаясь на запросы своих клиентов; таким образом, эти новые функции не были автономными изобретениями сотрудников. Инновации были постепенными, но многочисленными; они редко были революционными. Даже карта с 80 столбцами появилась в результате опыта, накопленного при работе с картами за предыдущую четверть века. Инновации основывались на существующих инженерных решениях. Порой инновации разрабатывались годами, но, поскольку они появлялись постоянно, IBM и ее клиенты получали преимущества новых функций и характеристик и, используя их, накапливали опыт, служащий основой для новых разработок. Постепенное внедрение инноваций создавало инерцию, в достаточной мере объясняющую, почему так много продуктов появилось в 1930-е, а не в 1920-е, когда проводились широкие исследовательские и опытно-конструкторские работы и комплектовался патентный фонд.