IBM. Падение и возрождение великой компании

Десятки лет центральной задачей для C-T-R и затем IBM было не только эффективное управление с целью повышения продуктивности (основная причина, по которой Флинт взял на работу Уотсона) и совершенствование номенклатуры продуктов и качества работы отделов продаж, хотя и то и другое имело важнейшее значение для продолжительного благополучия компании. Центральной задачей компании было создание для своих продуктов более широкого рынка, чем тот, на который рассчитывал Холлерит. Это начинание требовало ознакомления потенциальных клиентов и продавцов IBM с ее продуктами и тем, как их оптимально использовать на уровне индивидуального клиента. Уотсон никогда не говорил этого прямо, но намекал на это, когда постоянно твердил, что лишь крохотная часть мира использовала табуляторное оборудование. Ближе всего он подбирался к этому центральному вопросу, когда использовал термин «обработка данных», который он сочетал с призывами «думать», «учиться» и «начинать действовать».

Существенная часть экономической активности состоит в том, чтобы убеждать людей предпринимать шаги к покупке чего бы то ни было; некий научный работник назвал это «обольщением»[136]. По мере того как продукты и деятельность становились все более сложными и дорогими, убеждение как экономическая деятельность сделалось более изощренным. Продажа производственного оборудования, несомненно, попадает в эту категорию. Меры IBM по стимулированию сбыта – убеждение – являются примером такой деятельности, охват и изощренность которой намного превосходили как то, что делал Холлерит, так и потребности ITR или подразделения весов. Клиентов IBM требовалось убедить в том, что им нужно сделать. Важность этой функции в экономике и для IBM служит объяснением огромных вложений времени, сил и мыслительной деятельности в развитие и использование структур сбыта IBM.

IBM нужно было обеспечить положение, при котором все ее действия и успешное «обольщение» завершались бы договорными положениями и продажами услуг поддержки, которые позволили бы новым клиентам взять на вооружение перфокарточное оборудование. Даже те, кто уже сделал этот шаг, нуждались в обучении новым возможностям использования оборудования, а также его адекватной адаптации к их потребностям. Следующей задачей IBM было добиться, чтобы клиенты продолжали использовать ее продукты постоянно. Уотсон инстинктивно понял, что для обеспечения своего роста и процветания его компания должна была лидировать в развитии рынка для машин IBM. Когда это произошло, за создание спроса на продукты на уровне индивидуального клиента должна была отвечать соответствующая структура сбыта. В целом у IBM было мало конкурентов. Powers пришлось делать то же самое для этого маленького узкоспециализированного рынка, однако ее действия были не столь эффективны, как действия IBM. IBM расширяла свой рынок примерно с той же скоростью, с какой была способна наращивать производство, сбыт и оказание услуг.

Такая способность синхронизировать размеры рынка с мощностями компании привела к двум последствиям. Во-первых, IBM продолжала всецело доминировать на выросшем рынке. Это удавалось ей настолько хорошо, что в 1920-е она уже «завладела» более чем 90 процентами рынка, и когда рынок расширился благодаря Powers (впоследствии Remington Rand) и французской компании Machines Bull в 1930-е, она фактически потеряла долю рынка, которая сократилась почти до 80 процентов, оставаясь на том же уровне до конца эры перфокарт, но при этом сам рынок был намного больше, чем тот, который создал Холлерит. Исключением был рынок Британской империи. BTM и Powers занимали большую долю рынка, но IBM разделила его пополам с этими двумя конкурентами. Контролируя рост рынка, IBM доминировала на нем, занимаясь нормальными продажами, оказанием услуг и разработкой и производством продукции.

Во-вторых, поскольку IBM была де-факто единственным поставщиком технологии такого класса для большинства компаний и госструктур, она стала узлом, центром экосистемы табуляторной обработки данных, известным всем окном, куда обращались организации, автоматизирующие свои крупнейшие операции по обработке информации, за продуктами и знаниями, а впоследствии и за методиками управления. Поставщики другой оргтехники не оказывали столь сильного влияния (они думали о нем как о контроле) на своих клиентов, так как эти клиенты могли свободно заменять счетные и фактурные машины, арифмометры, кассовые аппараты и пишущие машинки по своему усмотрению. Имелось много поставщиков и пользователей, опыт которых в сфере этих технологий насчитывал уже полвека. Клиенты никогда не зависели от одного поставщика так сильно, как после появления крупных проектов по обработке данных. Табуляторное оборудование сделало возможным появление более крупных предприятий.