IBM. Падение и возрождение великой компании

Способность убедить клиентов соглашаться с предлагаемыми IBM действиями и принимать ее предложения оставалась высокоприоритетной в корпоративной культуре компании. «ДУМАЙ» как идея подразумевала формирование мнения о каком-то вопросе рациональным образом и способность убеждать других. Эта идея воспроизводила понятие «обольщения», которое оправданно, если его целесообразность является убедительной как для коллег из IBM, так и для клиентов. Акт убеждения и желаемое решение айбиэмовцев и клиентов предпринять некие действия стали ключевой экономической задачей компании. Все остальное шло следом: разработка продуктов, реклама, обучение, монтаж, техобслуживание и использование[137].

Этот симбиоз расширения рынка теми темпами, какими компания могла его обслуживать, и ее превращение в центр этого рынка (его экосистемы) позволили IBM расти и преуспевать. Когда появились электронные вычислительные системы, руководство IBM осознало необходимость незамедлительного освоения новой технологии, которая в противном случае вытеснила бы их табуляторные машины. Нужно отдать должное Томасу Дж. Уотсону-старшему – он создал экосистему обработки данных, которая позволила IBM преуспевать на сравнительно небольшом, но прибыльном рынке. В каждую декаду между 1910-ми и 1940-ми годами имелось лишь несколько сотен клиентов, несколько тысяч машин и только несколько десятков миллионов долларов, однако IBM научилась оптимизировать все эти подвижные части, чтобы сделать свой бизнес прибыльным. Когда во время Второй мировой войны спрос на обработку данных резко возрос, IBM оставалось лишь оседлать волну, осуществляя свою деятельность так, как она сложилась в 1930-е. Только после Второй мировой войны новое поколение менеджеров столкнулось с другой ситуацией, при которой старое уотсоновское поколение, его ближайший круг и теперь уже стареющее табуляторное оборудование вышли в тираж и нуждались в замене.

В то время как бо́льшая часть мира пребывала в тяжелом положении в течение почти десятилетней экономической депрессии, с IBM все вышло иначе; в результате она пришла к тому, что Уотсон предвидел еще в 1914 году. История о том, как это произошло, рассказана в следующей главе.

Глава 4 IBM и великая депрессия

У нас есть все, чтобы добиться большего успеха.

Томас Дж. Уотсон, 1931 г.

[138]

Великая депрессия была ужасным временем для многих стран мира. В США на Манхэттене айбиэмовцы по дороге на работу проходили мимо толп безработных, стоящих в очередях за бесплатным супом. Всего за четыре года экономического кризиса экономика сократилась наполовину по сравнению с 1929 годом, и у 16 миллионов безработных было мало шансов найти работу. Среди американцев и европейцев распространились радикальные политические идеи; в воздухе США витал даже социализм. Фашизм – сородич социализма – уже сделался явью в Европе. Стоимость акций упала на 80 процентов. Напряжение усилилось в первой половине 1930-х. В США резко выросло количество разводов, люди теряли крышу над головой, катастрофические пыльные бури разрушили жизненный уклад более двух миллионов семей[139], молодые мужчины бродяжничали, но самым ужасным было ощущение, что Депрессия не кончится никогда. Национальные проблемы продолжались до конца десятилетия. Только когда ребенку, родившемуся в 1927 году, исполнилось 12 лет, он наконец мог увидеть жизнь, где нищета не была нормой. Безработная учительница в Техасе выразила настроение миллионов, когда заметила: «Если со всеми преимуществами, которые у меня есть, я не могу заработать себе на жизнь, я, по-видимому, просто никуда не гожусь»[140].

На этом мрачном фоне айбиэмовцы тоже должны были выживать и заботиться о своих семьях. Многие помнили о том, что IBM сократила персонал во время рецессии 1920–1921 годов. Вдруг президент компании (тот же самый, который возглавлял ее тогда) поступит так же и теперь, когда наступил еще более тяжелый экономический кризис? Будет ли бизнес достаточно интенсивным, чтобы компания удержалась на плаву? Что было делать с культурой продаж, где невыполнение заданной квоты угрожало позором и крушением карьеры сотрудников? Клиенты увольняли своих работников. Если провал неизбежен, к чему утруждаться ради величия IBM? И здесь на сцену выходил президент IBM, который неустанно кружил тут и там, уверяя, что все будет хорошо, что «солнце никогда не заходит над продуктами IBM. Мы обслуживаем весь мир». В газетах выходили статьи о том, как много он делал в качестве президента компании – больше, чем любой другой американец; его награждали медалями, и он в цилиндре и модных костюмах посещал собрания в Международной торговой палате. Проблема, разумеется, состояла в том, что айбиэмовцы близко к сердцу приняли культуру «ДУМАЙ» и гадали, сколько еще им осталось смотреть на все эти признаки, прежде чем молот обрушится на них.