IBM. Падение и возрождение великой компании

Но 1929 год, который для США был годом самого большого экономического подъема за декаду, снова оказался для IBM удачным. Акции IBM в 1927 году можно было купить по 54 доллара за штуку; осенью 1929-го, за месяц до обвала, их курс дошел до 240 долларов. Это важно учитывать, так как руководители IBM вкладывали значительные личные средства в акции компании, зачастую приобретая их в долг. Менее чем через два месяца, в ноябре, акции IBM продавались уже по 129 долларов за штуку. Вся страна подсела на инвестирование в акции – от самых богатых людей до работников почтовых отделений. Казалось, в этом участвуют все, и это было частью проблемы. Поскольку акции росли в цене так стремительно, люди залезали в долги, чтобы покупать еще больше акций, поэтому, когда рынок ценных бумаг рухнул, им нужно было платить за те, которые они купили в долг, или их лишаться. Многие обанкротились. IBM все еще работала в плюс, но традиционным способом, за счет генерирования бизнеса и прибылей в течение первых девяти месяцев 1929 года. В тот год у IBM было шесть заводов в Северной Америке и Европе, работавших полную неделю.

Кризис начался чуть раньше, когда 24 октября инвесторы принялись продавать акции, полагая, что они переоценены. Паника быстро сделалась иррациональной. Хотя в течение следующих двух дней рынок немного успокоился, через неделю он снова покатился вниз. Катастрофа разразилась в Нью-Йорке во вторник, 29 октября, когда началась всеобщая паника, так как казалось, что «абсолютно все» хотят продать акции. К концу дня люди продали более 16,4 миллиона акций. В следующий раз такой объем продаж за один день наблюдался только в 1968 году. В тот день испарились десятки миллиардов долларов, составлявших стоимость этих акций. Акции IBM тоже упали в цене: в течение нескольких дней они потеряли половину своей стоимости. Тем временем Уотсон и его руководители высшего звена ехали поездом в Эндикотт, где должно было состояться собрание, и ничего не знали о катастрофе, пока не добрались до места. Бо́льшая часть населения страны узнала о размахе финансового обвала из газет на следующий день.

Вместо того чтобы предаться панике, Уотсон заверил всех, включая местную прессу, в том, что экономика устойчива и бизнес выживет. Он говорил это, основываясь на том, что IBM весь год успешно расширяла бизнес, а также, разумеется, в силу присущего ему оптимизма. Однако, как и многие другие руководители в Америке и Европе, он заблуждался. За одну ночь мир стал другим. В последующие три недели Уотсон был вынужден тратить немало времени на то, чтобы убеждать своих руководителей, чьи акции IBM упали в цене, не поддаваться панике. Он одолжил некоторым из них деньги на покрытие долгов, в которые они влезли при инвестировании. Тревога охватила всех – от руководителей высшего звена до заводских рабочих, продавцов и клиентов.

18 ноября на собрании персонала Уотсон признал, что бизнес затормозится, но при этом айбиэмовцы должны упорно искать возможности для его развития. Он поручил службам сбыта продавать оборудование таким компаниям, которые на первый взгляд не нуждались в продукции IBM, и расширять продажи в Европе, Латинской Америке и Азии. Он не желал дожидаться, пока экономика восстановится. Он хотел, чтобы айбиэмовцы начали действовать немедленно. Он дал указание инженерам разрабатывать новые продукты, а производственникам – снижать себестоимость и повышать продуктивность. Уотсон призвал финансовый отдел работать совместно со сбытовиками над тем, чтобы получить невыплаченные средства от клиентов, запаздывающих с оплатой. Каждая составная часть компании должна была принимать участие в преодолении кризиса; страх или междоусобная борьба были недопустимы. Уотсон заявил: «Мы должны полагаться на организацию. Это главный ресурс IBM. Как члены организации сегодня мы сильнее в этом бизнесе, чем когда-либо, и лучше подготовлены к тому, чтобы позаботиться о будущем IBM»[146]. Он вернулся к своим оптимистичным взглядам: «Дух IBM состоит в том, чтобы всегда смотреть вперед. Наша цель – сделать IBM больше и лучше»[147]. Фраза «Только вперед», название гимна IBM, на целое поколение вошла в лексикон компании.

Уотсон верил в свои слова, сказанные в ситуации стремительно ухудшавшегося делового климата, и предпринимал действия, подкрепляющие его оптимизм. Это работало. IBM вышла из Великой депрессии более сильной и богатой, сделавшись почти культовой компанией. Единственной оплошностью Уотсона был, возможно, несколько больший оптимизм, чем позволяли обстоятельства. Многие из его сотрудников полагали, что он чересчур оптимистично смотрит на вещи и слишком самонадеян.