IBM. Падение и возрождение великой компании

Инициативы Рузвельта спасли IBM двояким образом. Во-первых, его структурам нужно было больше информации, чтобы понять, как лучше совершенствовать экономику. Они экспериментировали с новой государственной политикой, результаты проведения которой тоже нужно было оценивать. Во-вторых, эта деятельность заставила предприятия собирать больше данных – либо для того, чтобы отчитываться перед государственными органами (например, системой социального страхования или другими органами, требующими трудовой отчетности), либо потому, что экономика их отрасли восстанавливалась. Руководство IBM и ее служба сбыта лишь отчасти предвидели оба этих обстоятельства. Действительно, Уотсон был почти одинок в своем оптимизме. Хотя он с самого начала настаивал на необходимости готовиться к всплеску спроса, который наступит после окончания Депрессии, эта подготовка быстро истощала его денежные резервы, так как трудные времена все никак не прекращались; из-за этого члены совета директоров подумывали о том, не стоит ли заменить его на кого-нибудь более готового сокращать издержки, как, судя по всему, делали все остальные. Его конкуренты именно так и поступали, и их СЕО спрашивали Уотсона, почему он этого не делает.

Проблемы, которые видели его критики, лежали на поверхности. Между 1929-м и концом 1932 года Уотсон нарастил производственные мощности IBM на треть. Денежные резервы позволяли IBM продержаться только до конца 1933 года, затем ей пришлось бы резко сокращать производство и другие расходы. По мере того как проходили месяцы, команда высшего руководства компании начала настаивать на откате назад, несмотря даже на то, что противостояние Уотсону требовало храбрости, так как айбиэмовцы опасались его сердить.

Продажи застопорились в 1933 и 1934 годах. Они не сократились, но замедлились; это означало, что деньги от аренды по-прежнему поступали, что делало возможным распределение денежных потоков. Стоимость акций IBM понизилась до уровней, невиданных со времени последней рецессии в 1921 году. Уотсон по-прежнему утверждал, что хорошие времена скоро вернутся. Тем временем он продолжал нанимать кое-какой персонал (несмотря на то что его руководители полагали, будто он нанимает слишком много людей), чтобы нарастить производственные мощности и распространить деятельность компании на различные рынки и страны. В 1930 году в IBM работали 6346 сотрудников; к концу 1934 года их было уже 7613 – прирост составил 20 процентов. Вспомним, что с целью несколько улучшить положение Уотсон в 1934 году продал подразделение весов компании Hobart Manufacturing, хотя годом раньше приобрел Electromatic Typewriter Company. Такие действия, как наем рабочих, расширение производства и приобретение компаний, обычно предпринимаются во время экономического подъема, а не Депрессии. Казалось, Уотсон устремился к краху, и он был близок к катастрофе, когда его денежная наличность и возможности получения кредита сократились. Тем не менее в 1935 году он основал журнал Think («Думай»), предназначенный для сотрудников и клиентов и рассчитанный на массового читателя, – высококлассное, дорогое отраслевое издание, где публиковались статьи знаменитых авторов и персонажей. Именно тогда произошло величайшее чудо, самый выдающийся пример везения в истории IBM.

Опытные специалисты в области сбыта утверждают, что везение, как правило, бывает заслуженным, так как основывается на предварительно выстроенных взаимоотношениях, глубоком понимании потребностей клиента (или его желаний) и наличии продавцов, находящихся на своем месте в тот момент, когда появляется подходящая возможность, и готовых воспользоваться ею, применив свои знания и правильно выбрав момент. Короче говоря, хорошие вещи происходят не случайно. Для IBM удачей было избрание Рузвельта президентом и реализация его «Нового курса», повлекшая за собой более активное вовлечение госслужащих в экономику страны. Ключевое значение для IBM имело то, что «Новый курс» привел к огромному росту использования информации, и компания знала, как реагировать на это обстоятельство.[150]