IBM. Падение и возрождение великой компании

В 1933 году Уотсон закрыл холдинговую компанию C-T-R и перевел фирмы, которые ей принадлежали, в IBM, причем некоторые из них стали ее подразделениями. Этот перевод коснулся старой компании Холлерита – Tabulating Machine Company, а также International Time Recording Company, Dayton Scale Company, International Scale Company и Ticketograph Company. Действия Уотсона были логичными, так как позволили упростить управление цепочкой субординации и бухгалтерский учет при расширении компании. В таблице 4.1 приводится хронология экспансии IBM в 1930-е. Очевидно, что компания быстро расширялась даже в трудные времена. Между 1930 годом и концом 1939-го IBM открыла 32 объекта в Северной Америке, 22 – в Европе, 8 – в Латинской Америке, 5 – на Ближнем Востоке и в Африке и 5 – в Азии, причем большинство из них в качестве непосредственно принадлежащих ей дочерних компаний.

Оглядываясь на 1930-е с позиций начала двадцать первого века, мы, вероятно, можем лучше понимать суть событий, чем Уотсон. Фашизм и неприглядное клеймо национал-социализма (нацизма) расползались по Европе в 1920-е и 1930-е, Японская империя быстро милитаризовалась, а Адольф Гитлер пришел к власти с намерением фундаментально изменить судьбу Европы. Может возникнуть вопрос: насколько хорошо понимал это Уотсон? В ноябре 1933 года, когда Адольф Гитлер стал рейхсканцлером и нацисты пришли к власти, Уотсон сообщал в еженедельнике IBM Business machines, что во время своей последней поездки в Германию он увидел, что немецкие айбиэмовцы «чрезвычайно горды тем обстоятельством, что в первые девять месяцев 1933 года они были впереди остальных стран по процентам выполнения квот, и твердо намеревались удерживать свои лидерские позиции и в дальнейшем». Он только что открыл завод в Германии, который «внесет громадный вклад в будущие успехи [IBM] и там, и во всей Центральной Европе»[167]. Неужели он не заметил изменений, происходивших в Германии? Если и заметил, то не говорил о них публично. В течение нескольких последующих лет в Германии открылось несколько бранч-офисов.

Когда происходила индустриализация экономики и образовывались крупные коммерческие предприятия или государственные структуры, такие организации получали максимальные преимущества от использования продуктов IBM. IBM обеспечивала свое присутствие, формируя альянс с местными агентами. Подобный подход работал достаточно хорошо. Однако один такой местный агент порядком осложнил IBM жизнь. В 1910 году Вилли Хайдингер, жесткий, волевой предприниматель, основал фирму Deutsche Hollerith Maschinen Gesellschaft mbH (более известную как Dehomag) в качестве агента по продаже оборудования Холлерита в Германии. В Великобритании у американцев были аналогичные договоренности по продаже перфокарточного оборудования через British Tabulating Machine Company (известную как ВТМ). Немецкая фирма продавала продукцию по всей Европе, тогда как ВТМ торговала только в Великобритании и ее владениях. К 1914 году у немецкой фирмы было 44 крупных клиента, у Powers – не менее 4, а у ВТМ к концу Первой мировой войны – почти 55. Немецкая и британская фирмы пережили войну и процветали в 1920-е и 1930-е, даже инвестируя средства в местные исследования и опытно-конструкторские разработки. После войны Уотсон отправил давнего сотрудника Bundy Manufacturing Эндрю Дженнингса в Париж для расширения операций в Европе. Дженнингс был напористым предпринимателем и быстро организовал подразделения во всей Западной Европе. Dehomag стала самой крупной среди этих компаний и агентств, обслуживая клиентов того же типа, который был характерен для C-T-R и IBM в США: банки, железные дороги, крупные страховые компании, государственные учреждения и производственные фирмы. Когда после рождественских каникул 1924 года предприятия снова начали работать, у ВТМ было 100 клиентов, тогда как у немцев была более широкая база инсталлированного оборудования, включавшая 115 табуляторов и 100 сортирующих устройств. У Powers клиентов было меньше[168].

Однако взаимоотношения с немецкой фирмой сделались проблематичными. В начале 1920-х в Германии была ужасающая инфляция: чтобы купить батон хлеба, людям приходилось приносить в магазин корзину денег. В какой-то момент Dehomag не смогла выплачивать роялти C-T-R, поэтому Хайдингер согласился передать половину своей компании в собственность Уотсону, который быстро довел эту долю до 90 процентов. У Хайдингера не было другого выбора, кроме согласия на 10 процентов собственности, чтобы погасить свой долг перед C-T-R. Он возненавидел Уотсона за то, что тот загнал его в ловушку, и так его и не простил. Этот захват, проведенный весьма жестко, был логичным ходом для Уотсона, так как он консолидировал контроль над своими рынками во всем мире. Он не мог знать того, что в период пребывания нацистов у власти он столкнется с серьезными проблемами в результате того, что Хайдингер по-прежнему находился у руля немецкого подразделения.