IBM. Падение и возрождение великой компании

Любой продавец и руководство IBM сказали бы «да», потому что их клиенты были готовы потратить миллионы долларов на аренду оборудования и покупку сотен миллионов перфокарт. Имидж и востребованность продуктов компании были центральным фактором, обеспечивающим ей успех. Доказательства этого появились во время Великой депрессии, когда клиенты IBM не возвращали ей арендованное оборудование в таких объемах, в каких возвращали продукты других поставщиков, хотя стали меньше их использовать. Айбиэмовцы работали, стремясь не допустить прекращения аренды, хотя продажи перфокарт сократились. Доходы от бухгалтерского оборудования и устройств сортировки продолжали стабильно поступать, а количество клавишных перфораторов увеличилось. Доходы от аренды понизились с 11,5 миллиона долларов в 1931 году до 10,5 миллиона в 1932-м, но затем снова возросли до 12,2 миллиона в 1934-м, а позже взлетели до 29,6 (в 1939-м). Продажи перфокарт принесли 3,4 миллиона долларов в 1932 году, упали до 2,8 миллиона в каждый из двух последующих годов, а затем, в 1934-м, вернулись на уровень 1931 года. Поступления от табельных часов и весов сразу же просели, но совокупный доход IBM остался неизменным благодаря подразделению Tabulating Machine[174].

После принятия закона о социальном обеспечении у американских фирм не было другой альтернативы, кроме использования оборудования IBM, поскольку оно было совместимым с оборудованием, применяемым Агентством социального обеспечения (SSA). И те и другие использовали одни и те же форматы и перфокарты. То же самое касалось Министерства финансов США. Государственные структуры в Европе, перед которыми стояли аналогичные задачи, утверждали, что использование перфокарт сильно повлияло на их работу. Оборудование IBM способствовало выработке нового стиля управления крупными организациями, при котором для принятия решений и своевременной подготовки бухгалтерских и финансовых отчетов все шире использовались большие объемы данных. Операции на производственных участках, выписывание счетов и другие задачи часто выполнялись с использованием менее габаритного и сложного офисного оборудования вроде фактурных машин и настольных калькуляторов. В межвоенные годы команды управленцев увидели возможности обработки данных, получив при этом достаточно преимуществ, компенсирующих стоимость использования оборудования IBM.

Влияла ли широкая известность Уотсона на роль других управленцев в различных секторах промышленности и странах или он был экстремальным примером более широкого тренда в бизнесе? Он стал знаменитостью[175]. Общественность не знала о его контактах с президентом Рузвельтом, которому он давал разнообразные советы касательно бизнеса; большинство из них Рузвельт игнорировал. Но Уотсон так много выступал перед сотнями и тысячами людей (эти выступления часто освещались прессой), что казался нарождающимся голосом бизнес-сообщества, особенно в Соединенных Штатах и в Международной торговой палате. К тому же IBM расширила свое присутствие во всей Европе и Латинской Америке и процветала в то самое время, когда другие фирмы бедствовали. Там, где была представлена IBM, многие представители общественных и бизнес-элит к концу 1930-х уже что-то знали о компании. Они понимали, что она была успешной и хорошо управлялась. Они немного ознакомились с уникальной культурой IBM и ее оптимизмом. Они все чаще слышали о том, что сотрудники IBM поют песни, в которых прославляется Уотсон, но также и о том, что IBM приобщает мир к «мыслящим машинам»[176].

Остается неотвеченным вопрос о том, кем был Уотсон: уникальным руководителем-знаменитостью или просто еще одной разновидностью американского бизнес-лидера? На ретроспективный взгляд он, вероятно, был и тем, и другим – неутомимым популяризатором IBM, но теперь преисполненным более смелого стремления использовать свой успех и статус знаменитости, чтобы играть роль государственного мужа в своих отношениях с самыми опасными фигурами в европейской истории. В политической игре он был любителем, но вот в игре, проведенной им в качестве бизнес-лидера, он вместе со своей компанией добился того, что успехи, которых они достигли в 1930-е, выглядели так, будто эта игра была для них парой пустяков. Однако ему требовалась сцена, платформа, с которой он мог бы выступать. Уильям Лазоник напоминает нам о том, что американские методы управления повлияли на руководителей всех уровней[177]. Уотсон был частью собственной экосистемы IBM. Вторая мировая война бросила IBM навстречу новой судьбе, которую не смог бы вообразить даже романист. К этой истории мы сейчас и перейдем.

Глава 5 IBM во Вторую Мировую войну, 1939–1945