IBM. Падение и возрождение великой компании

Поскольку Уотсон-старший сам был генеральным директором по продажам в «ревущие двадцатые», он понимал, что такое переход с военных продаж на гражданские, вывод новых продуктов на рынки, быстрое расширение в глобальном масштабе и необходимость сделать все это прежде, чем конкуренты заполнят образовавшийся вакуум. Но и после 1940-х айбиэмовцы еще не раз столкнутся с подобными проблемами, одни из которых будут успешно преодолены, а другие станут камнем преткновения. Однако подготовка послевоенного поколения менеджеров была реализована сразу после Второй мировой войны. Им нужно было развивать вычислительный бизнес и добиваться доминирования на этом рынке. В ходе этой работы они превратили IBM в гиганта, непререкаемого международного лидера, направляя его развитие в золотом веке, наступившем для компании. Биркенсток и его поколение оседлали сказочную волну. Это станет темой нескольких следующих глав, причем вначале мы расскажем о том, как IBM начала играть на рынке компьютеров.

Часть II IBM – компьютерный гигант, 1945–1985

Глава 6 IBM идет в компьютерный бизнес

Новое оборудование отличается тем, что впервые в одной машине сочетаются большой объем памяти и возможности электронно-лучевых трубок, магнитных барабанов и магнитных лент, наряду с использованием перфокарт.

Томас Дж. Уотсон-старший, 1952 г.

[224]

IBM стала главным игроком в одной из самых важных отраслей двадцатого века, причем в тот момент, когда сама эта отрасль и ее технологии появились на свет. Как ей это удалось? Каким образом IBM десятки лет удерживала лидерские позиции? Ответы на эти вопросы – ключ к пониманию того, как IBM вступила в удивительный золотой век, изменивший методы работы крупных компаний и государственных структур. Когда золотой век IBM подошел к концу, казалось, что, кроме названия, у нее не осталось ничего общего со старой перфокарточной фирмой Томаса Уотсона-старшего (хотя IBM приобрела еще и прозвище – «Голубой гигант»). В то же время под с виду блестящими перспективами IBM рокотали силы, которые подведут черту под зонами комфорта ее клиентов и радикально изменят ее продукты, а также заставят руководителей IBM вновь реорганизовать компанию. Когда это закончится, не будет уже ни Уотсонов, ни большинства тех работников, благодаря которым для IBM наступил золотой век, но прежде доходы компании возрастут со 116 миллионов долларов в 1946 году до почти 69 миллиардов в 1990-м[225]. Потребовалось два поколения айбиэмовцев и клиентов, чтобы обеспечить все это благополучие.

Сотрудники и исследователи обычно разбивают золотой период на две части[226]. В течение первой половины, с конца 1940-х до 1964 года, IBM начала заниматься вычислительным бизнесом и росла вместе с развитием новой компьютерной индустрии. Ее сотрудники трудились изо всех сил, чтобы угнаться за новым рынком, который едва не ушел в отрыв. Следующая эра началась с момента выпуска одного из самых успешных и революционных продуктов – семейства ЭВМ IBM System 360 – в 1964 году и продолжалась до конца 1980-х. В этот период IBM доминировала в сфере компьютерных технологий и их применений, а также на рынке ЭВМ (мейнфреймов). Оба периода были полны опасностей и возможностей; они характеризовались конкуренцией, антимонопольными исками, клиентами, глубоко осведомленными в вопросах обработки данных и нетерпеливо ожидающими появления новых технологий, а также ускоряющимися технологическими переменами, происходящими за пределами IBM. Увеличим хотя бы на один порядок объем проблем, с которыми столкнулась IBM, по сравнению с проблемами поколения Уотсона, увеличим число работников на два порядка, увеличим более чем в два раза количество стран, в которых IBM вела бизнес, – и мы начнем ощущать тектонический размах событий, выпавших на долю IBM. Размеры, успехи и влиятельность IBM хорошо известны, но ее высокий статус нес с собой не только доходы и престиж – он подразумевал серьезные риски и последствия. В этой главе описывается то, что пережила IBM в то время.