История Foyles. Книготорговец по случаю

Но дорога была зловеще пуста, и никакого микроавтобуса не было и в помине. Нашему гиду Джагану сказали, что в окрестностях активизировались маоистские партизаны, которые перекрыли движение. До Покхары было сорок пять километров, и я спросил его, что мы будем делать. «Пойдем пешком». Я поинтересовался, сколько времени это займет. «Два с половиной дня». На самом деле мы шли всего полтора, но вначале нам пришлось преодолеть подъем в пятьсот метров по удушливой жаре, и на это ушли мои последние силы. К счастью, после того как мы взобрались на гребень хребта, начался восхитительный длинный плавный спуск через густой лес: знай себе переставляй ноги.

Это была чудесная прогулка, во время которой я размышлял о том, в каком направлении течет моя жизнь. В тот же вечер, сидя у себя в номере в маленькой скромной гостинице, откуда дочь запретила мне выходить, опасаясь, что мне захочется поболтать с маоистами, я составил краткий список «жизненных решений», первым из которых было: Пусть развитием Foyles занимаются другие. Я могу воодушевлять их, но не хочу делать это сам. (Уточнение: я сделал все, что мог, как любитель. Теперь настало время профессионалов. Следующий этап займет лет десять, а это слишком много для шестидесятитрехлетнего. Все, что я мог сделать, это делиться своим видением с другими.)

Разумеется, в то время я еще не мог воплотить это решение в жизнь, как и другие решения, включая следующее: Пить больше воды и меньше вина. Но я начал понимать, что дни моего активного участия в бизнесе сочтены. Надо сказать, что в конце концов мы добрались до Покхары: переплыв за три часа озеро на прохудившейся лодке, мы остановились прямо на берегу в чудесном охотничьем домике под названием «Рыбий хвост». На следующую ночь его взорвали маоисты, поэтому, возможно, моя дочь была права, не позволив мне познакомиться с ними поближе.

В тот год мы назначили нового генерального директора с солидным опытом в ретейле, главным образом в индустрии музыки и развлечений, которая сталкивается почти с теми же проблемами, что и книжная торговля. Примерно через год в совет директоров вошли также Вивьен и финансовый директор, нанятый через несколько месяцев после того, как я стал членом правления. Теперь в правлении было достаточно профессионалов, чтобы обеспечить текущее управление бизнесом, и моя роль сводилась к выработке стратегии и долгосрочному планированию. Мне это очень нравилось — я никогда не мог похвастаться умениями в сфере розничных продаж. Для компании начался период роста и устойчивого развития. Мы открыли магазины в Роял-Фестивал-холле, на вокзале Сент-Панкрас, в универмаге Selfridges и в охраняемых зданиях Historic Royal Palaces, мы привели в порядок корпоративный сайт, купили компанию The Bookplace и наладили отправку книг почтой. Впервые за долгое время два года подряд — 2004-й и 2005-й — компания работала с прибылью, и, хотя теракты в Лондоне в июле 2005 года имели тяжелые последствия для бизнеса, я чувствовал, что мы наконец добились стабильности, определили стратегию развития и сформировали компетентную группу управления, которую можно расширить, если компания будет расти.

Другие держатели акций не отличались такой же верой в успех, и в конечном счете меня решили отстранить от дел. Мое влияние на развитие компании, которую я привык считать семейным бизнесом, внезапно закончилось. В апреле 2007 года мой кузен Кристофер Фойл, держатель контрольного пакета акций, уведомил меня, что назначает нового генерального директора и мне придется довольствоваться более скромной ролью. Год спустя он переехал в Монако и потребовал, чтобы я отказался от звания вице-президента. Мы обсудили назначение приглашенных директоров, и, хотя я предложил человека с опытом розничных продаж, Кристофер назначил на должность своего друга бухгалтера, с которым много лет работал вместе. На тот момент в правлении было четыре бухгалтера, включая нового генерального директора, и прошло еще шесть лет, прежде чем мое предложение ввести в состав правления специалиста по ретейлу было принято.

Вскоре стало понятно, что мы с новым генеральным директором по-разному видим будущее компании. Я был не согласен с его новой стратегией расширения за счет открытия магазинов в торговых центрах и за пределами Лондона: ранее мы решили сосредоточить точки продаж на Чаринг-Кросс-роуд и поближе к центру города — в зонах с высокой проходимостью, где много туристов. Я возражал и против его решения отложить дальнейшее продвижение корпоративного сайта и интернет-продаж в пользу традиционной торговли офлайн. Поэтому я отошел от дел и наблюдал за изменением стратегии, которая не развивалась, а мутировала. С этого момента мое влияние ограничивалось участием в ежемесячных заседаниях правления, где мое видение компании часто радикально отличалось от мнения остальных.