Юмор – это серьезно. Ваше секретное оружие в бизнесе и жизни

Томас возглавлял небольшую цифровую медиакомпанию со штатом около тридцати человек, и среди них была проблемная сотрудница – назовем ее Джеки. Все в команде недвусмысленно дали Томасу понять, что Джеки не соответствует принятым стандартам: каждый день опаздывает, с работы уходит рано, срывает дедлайны, не выполняет важные задачи. Более того, коллектив чувствовал, что поведение Джеки разрушительно влияет на командную культуру: Джеки разговаривала со всеми свысока и злилась, когда ее критиковали за пропущенные сроки. В течение нескольких месяцев Томас проводил с Джеки разъяснительные беседы. Но когда стало ясно, что она не желает исправляться, Томас принял трудное решение уволить ее.

«Все чувствовали, что рано или поздно это должно произойти, но все равно решение далось нелегко. Команда у нас небольшая, поэтому все хорошо знакомы и заботятся друг о друге». Увольнение Джеки хотя и принесло коллективный вздох облегчения, вызвало также некоторую печаль – и даже стресс. Команду беспокоило то, что теперь они унаследуют рабочую нагрузку Джеки (ближайших планов по ее замене не было). Более того, хотя все знали о причинах увольнения Джеки, как это бывает в любой небольшой компании, это вызвало некоторую тревогу – ведь под угрозой мог оказаться любой из них.

Первое большое совещание команды касалось темы, которую обычно готовила Джеки, и ее отсутствие было ощутимым. Пытаясь снять напряжение, Томас открыл собрание шуткой: «Убери это, Джеки!». И тут же пожалел, что сам не может убраться подальше… от той ужасной атмосферы, которую только что создал.

После редких нервных смешков в комнате воцарилась тишина. Затем один смельчак встал и сказал: «Я не думаю, что это смешно».

Томас взорвал мощную юмористическую бомбу. И сразу же понял свою ошибку.

«Это был поучительный момент для меня», – позже размышлял Томас, сознавая, что более продуктивной реакцией на напряженность в коллективе был бы открытый разговор о том, что произошло, какие чувства испытывает каждый. Надо было попытаться успокоить команду, развеять их тревоги. Но теперь было уже слишком поздно для всего этого.

Томас быстро и решительно взялся исправить несвоевременную шутку. Он собрался с мыслями и заявил: «Вы абсолютно правы. Я прошу прощения». Томас признал, что его шутка была вызвана желанием снять напряжение, но выбрал для этого не тот момент – или не тот способ. Его извинения были искренними и немедленными.

Как же отреагировали его сотрудники? Один тотчас ответил: «Все в порядке. Можешь начать заново, если хочешь». Остальные кивнули в знак согласия.

И он так и сделал. С самого начала.

На этот раз он открыл совещание искренним признанием факта ухода Джеки, упомянув о том, как это повлияет на людей с точки зрения рабочей нагрузки и как он благодарен всем в команде. Он пригласил сотрудников поделиться их опасениями, к которым отнесся с подлинной эмпатией. И, когда обстановка разрядилась, перешел к запланированной повестке дня.

Восстановление после сбоя юмора – процесс трехэтапный. Во-первых, надо просто признать, что это случилось. Далее нужно диагностировать, что пошло не так, и, наконец, исправить ошибку. Давайте посмотрим, как это обернулось для Томаса.

ШАГ ПЕРВЫЙ: ПРИЗНАНИЕ

Томас, по общему мнению, блестящий, успешный руководитель; он не из тех, кто склонен совершать оплошности на публике. И все же, несмотря на благие намерения, он оказался виновен в вопиющей осечке с юмором. Почему так много умных, опытных и благонамеренных людей неправильно понимают такие сигналы?

Можно выделить три основные причины, по которым распознавать уместность юмора становится все труднее по мере роста статуса.

1. Границы уместности постоянно меняются.

Уместность – движущаяся цель как для каждого из нас по мере восхождения по карьерной лестнице, так и для всех нас вместе как членов постоянно развивающегося общества.

На социальном уровне юмор подобен лакмусовой бумажке для выявления культурных границ приличия, зачастую путем их нарушения. Эти границы сильно отличаются от тех, что существовали двадцать или тридцать лет назад, да даже десять или пять лет. Посмотрите эпизод «Друзей» или «Уилла и Грейс» (или вашего любимого более старого сериала), чтобы убедиться в этом воочию: то, что мы помним как веселый, невинный и игривый юмор, теперь может отдавать бесчувственностью, стереотипами о расовых и гендерных различиях, о сексуальности и культуре, и это лишь некоторые примеры.

На личном уровне очевидно, что не все шутки, которые вы произносите за обеденным столом, годятся для офиса – и мы, как существа разумные, хорошо чувствуем контекст и умеем переключаться. Что менее очевидно, так это то, как уместность меняется с обретением власти, – иначе говоря, шутки, которые вы отпускали в качестве менеджера среднего звена, могут не сработать, когда вы станете CEO. В многочисленных интервью мы наблюдаем, как лидеры мучительно балансируют между юмором и статусом.

Почему это настолько опасная ловушка и почему туда чаще всего угождают лидеры?