Как технарю общаться с не-технарями

Если ты знаком с принципами нейролингвистического программирования (НЛП), то ты сейчас воскликнешь: «А как же принцип программирования себя на результат?» А я отвечу: здесь нет противоречия, поскольку эти два принципа работают на разных временных интервалах. Задача НЛП: запрограммировать мозг на то, чтобы не забывать стремиться к важной долгосрочной цели. Ведь, как мы уже говорили во второй главе, наш мозг не в состоянии удержать в себе больше определенного количества осознанных мыслей. Значит, нам нужны долгосрочные ориентиры, чтобы мозг не забывал возвращаться к ним. При помощи НЛП-фраз «когда мы сделаем…» или «когда мы достигнем…» мы даем команды мозгу сохранить в своих глубинах эти ориентиры. Кстати, одного лишь сохранения ориентиров недостаточно, нужно ещё нарабатывать практику постоянного к ним возвращения и ретроспективного анализа своей деятельности с точки зрения того, что вас приближает к вашим долгосрочным целям, а что – нет. Но эта тема выходит за рамки данной книги, поэтому советую самостоятельно погрузиться в теорию и практику НЛП, если это тебе действительно интересно.

В краткосрочной же перспективе, наоборот, программирование мозга на результат может дать обратный эффект. Чрезмерные ожидания от одного отдельного коммуникативного действия начнут играть против тебя ещё до того, как встреча с руководителем закончится фиаско. Ты начнёшь волноваться, когда начнёшь понимать, что все идёт не так, как тебе хотелось бы. Это волнение спровоцирует выброс адреналина, что, в свою очередь, замедлит твои когнитивные функции, а в результате ты «утонешь» ещё быстрее, тебе будет труднее собрать конструктивную обратную связь, и ты выйдешь со встречи в менее выигрышной ситуации. Если, наоборот, ты применишь принцип самурая, ты будешь готов к тому, что предложенные тобой тезисы не будут приняты, но будешь стремиться к тому, чтобы собрать конструктивную критику. Ведь самурай не сдается без боя, верно?

Наконец, крайне полезно иметь в голове резервный план на тот случай, если всё идет не так. Мы же помним нашу цель – мы хотим собрать контакты потенциальных заказчиков. Как показывает мой личный опыт, слайд с предложением связаться с представителями компании, как правило, не вызывает особенной критики – как по причине нахождения в конце презентации, так и по причине отсутствия каких-либо спорных тезисов. Однако, если вдруг, по каким-то причинам, и этот слайд вызывает возражения, придется воззвать к мотивации руководителя, напомнив, что для развития бизнесу нужны новые клиенты, а они не придут, если не знают, куда обращаться.

Если и это не сработает, то, боюсь, ты в этой компании долго не задержишься, да и в перспективах её бизнеса я, честно говоря, сильно сомневаюсь.

Обобщим пройденное:

Дано: руководитель или заказчик, отвергающий предложенный результат работ.

Найти: конструктивно критические тезисы, которые позволят сделать следующую итерацию результата ближе к явным или неявным ожиданиям руководителя или заказчика.

Решение:

Рассмотренный пример разговора с руководителем является частным случаем сдачи промежуточного результата работы заказчику – ведь в каком-то смысле твой руководитель является твоим внутренним заказчиком. Вероятность включения заказчиком режима «Это все ерунда!» даже выше, чем у руководителя, и этому есть рациональное объяснение – так заказчик будет стремиться добиться скидки или дополнительных работ в рамках уже оговорённого контракта. Если ты применишь принцип самурая и представишь на секунду, что проиграл этот разговор, то ты можешь посчитать, сколько денег тебе придется отдать заказчику или потратить времени на дополнительные работы. И у тебя тут же появится мотивация выяснить «А что конкретно вы называете ерундой?» и насколько выполненная тобой работа, вообще-то, соответствует сформулированному и утвержденному заданию.

5. Культурные нюансы