Карманный справочник Великого руководителя, или 55 идей по мотивации персонала

Решая проблемы, человек растет. Проблема – это всегда сундук со способностями. Но только для того, чья это проблема. Вы не получите никакого толка, пытаясь решить проблемы за других людей. Только для себя еще одну приобретете. А вот направляя человека на решение проблем, вы делаете его сильнее. Вспомните детство. Вы росли, находя решения там, где их прежде не было.

Любой сотрудник вашей компании каждый раз встречаясь с проблемой и решая ее, становится более самостоятельным и компетентным.

ИДЕЯ №23 Точка зрения

Однажды я спросил у руководителя, который оформлял процедуру банкротства своей компании: «Какова основная причина, по которой Ваша компания закрылась?». Он ответил: «Много проблем. Я так и не смог их решить».

А недавно я общался с руководителем очень успешной компании, занимающей хорошие позиции на рынке и имеющей высокую платежеспособность.

Я спросил его о том, что он считает наиболее важным в достижении успеха своей компании. Ответ меня поразил: «Проблемы. Последнее время их было особенно много, и теперь у меня отличная команда».

ИДЕЯ №24 Давать шанс

Наша мотивация основана на том, что человека очень легко изменить. Его легко сделать лучше, потому что он сам этого хочет, даже если говорит другое. В основном около 80% людей хотят меняться и хотят быть лучше. Мы должны дать им шанс. Если не берут – что ж, возможно, они уже попали в те 20%, которые изменятся только тогда, когда мы изменим остальные 80%. Они в трудном состоянии, и не наша цель лечить их. Но чтобы изменить остальные 80%, НАДО ВЕРИТЬ В ТО, ЧТО ОНИ ХОТЯТ И БУДУТ МЕНЯТЬСЯ. Пусть не сразу, но будут. Это не легко, потому что немодно. Модно критиковать своих сотрудников, саркастически относиться к идеям веры в людей. Модно верить в то, что людям нужны только деньги. Это ложь, кому-то очень нужная, но все равно ложь. Жизнь это доказывает.

ИДЕЯ №25 Кто решил, тот и будет делать

Если вы решаете что-то за другого человека, то вы и будете делать это за него. Прямо или косвенно. Открыто или скрыто он будет ставить палки в колеса той деятельности, которая не основана на его решении. Там не будет ответственности, и поэтому будет очень много разговоров об ответственности. И будет много разговоров о дополнительной мотивации.

Отсюда правило: хотите управлять легко и получать много результатов – сделайте так, чтобы сотрудники сами решили делать то, что нужно компании.

Сделайте так, чтобы те шаги, которые нужно выполнить для достижения результата, были их решением. Нужно, чтобы они участвовали в этом решении. Искали его. Работали над ним. Ну, по крайней мере, они должны думать, что это именно их решение.

ИДЕЯ №26 Великий руководитель

Хороший руководитель – это «руко-водитель». А великий руководитель – это «умо-водитель» или «мысле-водитель». Какой вопрос задает себе хороший руководитель, когда задача сформулирована? Вопрос звучит так: «Как это сделать?». Как формулирует этот вопрос великий руководитель? Только так: «Кто это сделает?».

Задача великого руководителя – находить великие цели и достигать их умами тех людей, которым эти цели интересны. При этом он делает этих людей способными и компетентными. Сам процесс достижения цели делает их такими.

ИДЕЯ №27 Секрет Генри Форда

Я услышал эту историю так: «На заводе «Форд» искали решение для проблемы: как сделать двигатель «Форда» более эффективным, а сам автомобиль – более дешевым. Ответа не было, и было много поводов отказаться от этой идеи. Особенно потому, что инженеры завода «Форд» сказали «невозможно!».

Но нет. Генри Форд был Генри Фордом. Он сказал: «Хорошо, вы не можете, и я не буду с вами спорить – работайте, как работали. Есть те, кто могут. Задача перед нами остается, я ее не снимаю, и мы все ищем решение». И он нашел тех, кто может. Это были морские инженеры, перед которыми он поставил эту задачу. У них не было идеи «невозможно», и Генри Форд направил их «умы» на поиск решения. И вот оно есть. Их компания в то время стала номером 1.

Заметьте, это важно: он не стал бороться с теми, кто считал «невозможно», и доказывать им что-то. Он просто оставил задачу, и решение было найдено.

ИДЕЯ №28 Управленческий синдром «хочу, но молчу»

Если вы, как руководитель, пытались ставить задачи подчиненным, и очень часто эти задачи ваши же подчиненные возвращали вам в виде проблем и «невозможно сделать», а иногда и в виде истерик, то у вас мог развиться синдром «хочу, но молчу». Что это такое? Это ситуация, при которой руководитель видит проблемы компании и держит все это при себе. У него появляется идея, что если он вынесет эти проблемы на обсуждение, то ситуация станет только хуже. А именно: все узнают, что в компании есть проблемы!

Руководитель потеряет «маску успешности». Но в жизни все происходит наоборот – чем дольше руководитель умалчивает о проблемах, тем ближе он к неудаче.

ИДЕЯ №29 О лояльности