Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа

Кейс № 16. Как набирать сотрудников и создавать оперативный резерв

Можно подумать о создании собственных курсов. К примеру, в нашем туристическом агентстве мы создали учебный центр по подготовке турменеджеров. Набирали группу 15–20 человек, за плату учили по нашим стандартам, лучших приглашали к нам работать. А поскольку месяц они уже отучились, период адаптации практически сводился к нулю. И уже на входе мы имели готовых менеджеров, обученных по нашим стандартам и уже компенсировавших расходы на обучение! Так, кстати, мы начали свой образовательный бизнес, который тоже работает до сих пор.

Блок 3. Система стимулирования

В главе 1 я уже приводил этот пример. Колесо мельницы, ослик, погонщик. Впереди у ослика морковка, позади погонщик с палкой. Это и есть внешние стимулы. Забавно, но stimulus в переводе с латыни – это и есть остроконечная палка погонщика. К слову, я как руководитель предпочитаю морковки. Так вот, наши внешние стимулы должны точно попадать во внутренние мотивы сотрудника. А ослик хочет вкусно покушать и не желает получить палкой по спине. Это и есть его мотивы. Наша задача как руководителей – определить эти мотивы у каждого сотрудника и сформировать оптимальную систему стимулирования, которая бы им соответствовала.

В «звезде» организационного дизайна блок «Система стимулирования» позволяет сонастроить деятельность людей с основными направлениями развития компании. Здесь важно осознать несколько моментов.

Стимул – это не только деньги

Если вы изначально измеряете людей цифрами, вы сразу идете в сторону тупика. По моему опыту, формула «стимул = только деньги» работает максимум недели две, потом у сотрудника наступает стадия привыкания, плавно перетекающая в стадию «хочу больше». То есть через 14 дней даже большая зарплата может перестать его стимулировать в полной мере. Он еще не получил ее, а она его уже «не греет»! Как вам такое?

Поэтому в систему стимулирования помимо денежного вознаграждения за выполненную работу могут входить и нематериальные элементы. Например, элементы корпоративной культуры, медицинское страхование, компенсация расходов на мобильную связь и ГСМ, оплата питания или посещения спортзала, возможность обучения и саморазвития и т. д. Для одних важны прозрачность системы карьерного роста в компании или система поощрения лучших в стиле «доски почета». Для других – комфортные условия работы, например высококачественное офисное кресло. Все это внешние стимулы, которые обеспечивает непосредственно организация.

Высший пилотаж – способность руководителя влиять на внутренние мотивы индивида: удовлетворенность от достижения результатов, чувство значимости выполняемой работы, самоуважение. Для этого можно объяснить сотруднику, что он должен делать, какова его роль в компании, четко сформулировать его функционал и задачи. Большую часть этих задач можно реализовать при помощи должностной инструкции. О ней мы поговорим чуть позже, а сейчас вернемся к нашему примеру.

Итак, что может стимулировать нашего сотрудника, занимающегося заполнением CRM? Премия в зависимости от объема выполненной работы? Удобное офисное кресло и современная кофеварка в офисе? Простая похвала? Вот наша версия.

• Деньги: платим 5 рублей за каждый качественно занесенный контакт. Если работа будет выполнена за два месяца вместо трех, сотрудник получит дополнительное вознаграждение. Оговорить заранее.

• Условия труда: хороший компьютер (не тормозит), удобное кресло, чай-кофе за счет компании.

• Моральный климат: зарплата белая, вокруг приветливые коллеги, руководитель каждый день хвалит и говорит комплименты.