Хорошая новость: будущего нет!

Итак, бывает так, что мы приняли на работу перспективного сотрудника. Мы видим, глаза у кандидата горят, энергия бьет через край, и мы говорим: «Приходи к нам, мы тебе покажем, как действовать на следующем иерархическом уровне. Будешь директором своей функции на уровне компании. И не просто компании, а международной».

Начинается совместная работа, перспективный сотрудник открывает новую для себя профессию управления «на следующей ступеньке». Причем, он не только обучается, то есть «берет», но еще «отдает» – по мере накопления опыта и в силу уже имеющейся энергии и энтузиазма.

И так проходит два, три или даже четыре года. И в какой-то момент времени сотрудник начинает чувствовать, как говорят в «Звездных войнах», что с ним «пребывает сила». И рынок тоже это начинает замечать, и конкуренты – тоже. И вот приходит день, когда такому сотруднику звонят и говорят: «Хочешь быть функциональном директором не в компании “startup”, а управлять существенно большим объемом бизнеса в давно устоявшейся компании? Да, кстати, и зарплата будет раза в два больше. А то и в три!»

В подобных ситуациях некоторую роль играет тот феномен, который в психологии называют «законом опережающих ожиданий». Это когда сегодня хорошо, но хочется, чтобы было еще лучше. Значительно лучше! И желательно, чтобы побыстрее!

Действительно, когда вы в первый раз попадаете в офис многонациональной корпорации в какой-нибудь столице западного мира, то почти невольно поражаетесь тому, что работающие там сотрудники на поколение старше своих коллег в России. Построение карьеры на Западе требует несравненно большего времени, чем у нас. По западным меркам профессиональное развитие в России часто испытывает инфляционное давление ожиданий быстрого роста.

И дальше, после телефонного звонка «с посулами», у сотрудника начинается сложный и мучительный процесс философского осмысления бытия, сочетающий в себе «науку» и «искусство» интерпретации взаимоисключающих принципов жизни и менеджмента.

«От добра – добра не ищут» и «быстро приобретенные знания быстро уходят». Однако, при этом – «нельзя упускать открывающиеся возможности, потому что человеку свойственно больше сожалеть не о принятии риска, а о не использованных шансах».

Решения в таких ситуациях непросты. Особенно, когда есть серьезные сомнения по поводу того, что то, что у тебя в руках – это как раз и есть «журавль», а сладкие «посулы» рынка могут оказаться «синицей», выдающей себя за «журавля». Бремя принятого решения в такие моменты давит с наибольшей силой.

Мы, конечно, стараемся склонить баланс размышлений в сторону нашей компании. Когда-то у нас получается, когда-то нет. По опыту могу сказать, что если сотрудник «внутренне» уже принял решение покинуть компанию, то он – все равно уйдет, даже если в «этот раз» его удастся убедить остаться. Наверное, поэтому говорят: «Уходя – уходи».

Сожалеем ли мы о тех, кто покинул нас через «открывшееся окно возможностей»?

Да, конечно. Как говорят на Востоке: «Когда ученик готов, появляется и учитель». Переход перспективного работника к «новому учителю» является мощным сигналом, что и нам тоже надо подтягиваться, и учиться лучше удерживать ключевых работников.

Размышляли ли мы когда-нибудь серьезно о том, чтобы «пере-перекупить» тех сотрудников, которых перекупили у нас?

Нет.

Про себя, с тихой гордостью, мы отмечаем, что неплохо справились с задачей создания «человеческого капитала», за два-три-четыре года сформировав корпоративного директора, за которого рынок готов выложить серьезную стоимость. Это такая «радость со слезами на глазах». Нам жаль, что сотрудник нас покинул, но мы рады тому, что смогли серьезно повысить его профессиональный уровень.

– Как вы пришли в ритейл?

Я пришел в ритейл, после того, как «Юнилевер» отправил меня в США для приобретения опыта работы с большими сетями.

Девяностые подходили к концу, крупные поставщики безоговорочно определяли правила игры на рынке. Но наши западные коллеги говорили: «Вот придут сети, и все изменится». Мы говорили: «Зачем Галицкому этот небольшой магазин в Краснодаре?» Он и так один из самых больших дистрибьюторов в стране». А западные коллеги говорили нам: «Он видит будущее, в котором уже не будет места большим мега-дистрибьюторам». И теперь у нас нет многих дистрибьюторов, названия которых гремели совсем недавно, и у нас есть «Магнит».

Столкнувшись с миром ритейла в США, я было ошеломлен, потрясен и поражен. Это был действительно life changing experience – «опытом, меняющим жизнь». Поражал масштаб и ощущение силы. В одной компании Wal-Mart трудится более двух миллионов сотрудников. Думаю, это уже за пределами бизнеса: это какой-то социально-культурно-жизненный феномен. В Wal-Mart хвастались, что возможности их компьютерных сетей превышают мощность информационных сетей NASA. Думаю, мы в России появляемся на свет с уже заложенными от рождения генами масштаба, размера и всеобщего обхвата. Когда мы сталкиваемся с чем-то по-настоящему грандиозным, наш внутренний камертон невольно начинает звучать.