Хорошая новость: будущего нет!

На менеджмент-тренингах мы стараемся привить нашим руководителям и сотрудникам простую мысль о том, что «хочешь изменить мир – начни с себя». Если что-то получилось хорошо, поблагодари команду и не забудь сказать «спасибо!» себе самому. Если что-то пошло не так, первый, кому ты должен задать вопрос, что нужно изменить – это ты сам.

– Как сотруднику понять, где находятся границы «свободы самовыражения»?

Вопрос «границ дозволенного» является не всегда простым для понимания.

Западный взгляд на управление, да и лучшие примеры «российского толкования», говорят о том, что чем выше сотрудник поднимается в управленческой иерархии, тем большее бремя он берет на себя в плане обязательств, и тем больше ограничений он накладывает на себя в плане «персональной вседозволенности».

К нам приходят люди с разным background. В абсолютном большинстве случаев сотрудникам, давно работающим в ритейле, свойственна приоритезация потребностей клиентов над своими собственными.

Иногда бывает такое, что, вдруг, выскочит «привет» из прошлого, и какой-нибудь начинающий руководитель своими действиями как бы сообщает окружающим: «Чем я больший начальник, тем больше могу не соблюдать нормы, установленные для всех!»

Обычно мы справляемся с этим «вызовом» путем бесед, тренингов и «обучением через действие».

Понятно, что свобода самовыражения не бывает абсолютной. Есть правила, принятые в обществе, есть социальные нормы. При большом желании эти нормы, конечно, можно «атаковать». Однако ровно до того предела, за которым начинается территория, регулирование на которой происходит в соответствии с положениями административного и уголовного кодексов. Впрочем, есть любители «попутешествовать» и по этой территории: сознательно или, чаще всего, бессознательно (а, вдруг, пронесет!).

Это я говорил об обществе вообще. В корпоративном мире – все гораздо проще. Есть некоторая территория, очерченная писанными и неписанными правилами и «обычаями» компании. Когда вы, полные энтузиазма и новых идей, передвигаетесь внутри этой «огороженной территории», то вы действуете «автономно», и это, как правило, приветствуется. По крайней мере, в тех компаниях, которые ищут обновления и приветствуют «инновации».

Дела могут обстоять несколько сложнее, когда вы пересекаете устоявшуюся границу правил и обычаев. Если только вы не СЕО.

Если вы СЕО, то Совет директоров, представляющий интересы акционеров, скорее всего, будет ждать от вас чего-то подобного. Чтобы вы не столько следовали моделям и правилам бизнеса, которые с течением времени неизбежно теряют свой потенциал, а создавали новые товары, услуги, правила и стандарты, что совокупно называется «конкурентным преимуществом». Понятно, что все эти «нарушения правил» и сложившихся норм, должны работать и показывать на практике свою эффективность. Иначе можно сойти за бунтовщика, действующего исключительно «из любви к искусству».

Если вы не СЕО, а, например, руководитель отдела, то «история» может быть несколько более сложной, потому что на широком поле, которое очерчено для СЕО, у вас – небольшой участок. И ваша задача, скорее всего, состоит не в том, чтобы менять границы, а в том, чтобы действовать эффективно на той территории, которую вам доверили.

СЕО чаще всего ищет ответ на вопрос «Что?», пытаясь определить «видение» и «направление».

А все остальные отвечают на вопрос «Как?», пытаясь максимально эффективно осуществить видение, которое сформировалось в головах, как правило, довольно узкого круга управленцев верхнего иерархического слоя.

Стоит ли руководителю отдела пытаться найти ответ на вопрос «Что?» и озвучивать свои мысли вслух?

Да, конечно! Иначе есть шанс застрять на исполнительском уровне «менеджеров среднего звена». Правда, стоит помнить о том, что, пересекая очерченные границы, лучше предупредить об этом «пограничников». А лучше всего, не просто «предупредить», а эффективно продать свои идеи коллегам и руководителям. Иначе вы начинаете действовать уже не «автономно», а «независимо». И это может вызвать серьезную критику в ваш адрес. Во многих компаниях «неписанным правилом» является умение не только делать правильные вещи, но еще и делать их правильно. Если вы делаете их неправильно, то велики шансы того, что и то, что вы делаете, будет признано «неправильным».

– Не могли бы рассказать об этом несколько более подробно.

Иногда, сталкиваясь с тем, как внешний наблюдатель описывает механизм принятия решений в какой-нибудь компании, я невольно вспоминаю смешную комедию с Джимом Керри «Брюс всемогущий» или слова, приписываемые Людовику XIV: «L’etat c’est moi» – «Государство – то я!»