Хорошая новость: будущего нет!

Порой вызывает удивление незначительное количество опрошенных в ходе какого-нибудь маркетингового исследования. Счет, выставленный за эту работу, может показаться не сопоставимо большим.

«И этого количества опрошенных хватит для того, чтобы понять отношение покупателей к нашему многомиллиардному бизнесу?» – может спросить удивленный руководитель у директора по маркетингу.

«Конечно! – отвечает маркетолог. – Если хотите, можно включить в опрос гораздо больше респондентов. Только с точки зрения оценки ситуации, это ничего не изменит, результаты останутся прежними, а стоимость опроса заметно увеличится: пропорционально количеству опрошенных».

Руководитель оценивает постоянно висящий над ним дамоклов меч «cost cutting» («сокращения расходов») и соглашается на то количество опрошенных, «статистическая валидность» которых ему далеко не очевидна.

Если результаты опроса оказываются неблагоприятными, то, довольно часто, это провоцирует новый раунд разговоров и комментариев по поводу «репрезентативности выборки».

Какая польза от этого знания руководителю в оценке текущей ситуации? Самая прямая и непосредственная.

• Надо помнить, что в абсолютном большинстве ситуаций 15 % участников будут «За!», 15 % будут «Против!» И еще примерно семидесяти процентам будут все равно.

Почему мы говорим «в большинстве ситуаций»?

Потому что наемные работники, которые интересуются «общественным мнением», как правило, трудятся в таком бизнесе, который по количеству участников и клиентов гарантировано перешагивает порог «статистически валидной выборки».

Небольшие startup ориентируются на компас энтузиазма и «видения» основателей и зачинателей, которым «исследования» не нужны. Они и так «видят». Тем более что на какие-то особые исследования, как правило, и денег-то нет.

Иначе говоря, рассматривая результаты «обратной связи 360 градусов», только что назначенный директор, а иногда и уже успевший поработать в этой должности, может и, наверное, даже должен помнить, что 15 % его подчиненных будут считать его чем-то вроде гения во плоти. Еще 15 % будут удивляться тому, как такого некомпетентного и явно неготового к этой должности человека могли назначить на ответственную позицию. Самые убежденные в этом могут даже попытаться «через голову» помочь «начальнику начальника» осознать и исправить эту досадную ошибку.

И абсолютному большинству будет, вообще-то, почти все равно.

Для порядка, конечно, в столовой или «курилке» нового начальника обсудят. Как обсудят погоду, программу телепередач или что-нибудь подобное: неизбежное и необратимое. Но дальше этого дело не пойдет. Народ силен своей исконной и простой мудростью, которая совершенно однозначно советует безропотно принимать все неизбежное. А «начальство» – это как раз – из неизбежного.

Впрочем, здесь есть один небольшой нюанс, который, как мне представляется, довольно важен. Иногда почти инстинктивно мы концентрируемся на том, что нас беспокоит. Из всех сотрудников мы порой уделяем больше внимания и своего времени как раз тем 15 % коллег, которые «настроены негативно». И забываем при этом о 15 % лучших сотрудников.

«Они сами о себе позаботятся. Лучшие сотрудники потому и лучшие, что у них сильная само-мотивация», – говорим мы себе. Мне кажется, что это ошибка.

• Основное внимание руководитель должен уделять как раз лучшим из лучших.

Во-первых, с точки зрения «позитива», лучшие сотрудники могут помочь организации и ее руководителям достичь непропорционально высоких результатов.