Хорошая новость: будущего нет!

На этом месте просто не удержаться от воспроизведения еще одной матрицы их четырех квадратиков, которая называется «situational leadership» («ситуационное лидерство»). Саму схему в конце 70-х годов прошлого (!) века придумали два американца – Paul Hersey и Ken Blanchard.

• Идея «ситуационного лидерства» очень проста и сводится к тому, что не надо всех «грести под одну гребенку». К каждому подчиненному, с которым вы взаимодействуете прямо и непосредственно, надо подобрать ключик индивидуального подхода.

Нам необходимо определить – как наши коллеги/подчиненные отличаются друга от друга, сигнализируя нам своими отличиями о том, что стиль применяемого к ним менеджмента должен соответствовать их «состоянию».

Согласно немного черно-белой матрице из четырех квадратиков, наши подчиненные могут:

Хотеть или, наоборот, не хотеть что-то делать.

Мочь или, наоборот, не иметь сил сделать что-то.

Помните тост из «Кавказской пленницы»:

«Имею возможность купить козу, но не имею желания. Имею желание купить дом, но не имею возможности».

Вот оси координат оказались уже заполненными. По одной оси – может/не может, по другой – хочет/не хочет. Осталось только лишь заполнить четыре квадратика сочетаниями этих «хочет или нет», «может или наоборот».

Один из героев «Кавказской пленницы» обозначает самый желанный квадратик. Помните, он поднимает тост: «Так выпьем же за то, чтобы наши желания соответствовали нашим возможностям».

Можно было бы добавить: «И чтобы стиль менеджмента соответствовал тому квадратику, в котором очутился подчиненный».

Несколько комментариев.

Начнем с самого трудного, с квадратика, в котором надо осуществлять «продажу идей». В качестве «клиента», которому нужно будет продавать идеи, может оказаться сотрудник-ветеран, который все знает, все умеет, но уже немного подрастерял свой энтузиазм. Работа для него превратилась в рутину. И ему надо подсказать, почему он должен «напрягаться», в чем его интерес, потому что сам он догадаться уже не может.

«Мозги заплыли жиром», – говорят иногда в таких случаях. И вот вы выступаете в качестве «внешнего мозга» этого индивидуума.

• Стоит обратить внимание на то, что когда вы идете к начальнику за одобрением своего предложения, то ваш начальник выступает в роли «могу, но не уверен, что хочу». И вам надо найти к нему «ключик», который состоит в том, что ваше предложение должно войти в резонанс с какой-нибудь начальственной потребностью. Вам надо «продать» свою идею начальнику. Продавливать или «давить на жалость» бесполезно. Если удастся в этот раз, то «послевкусие» все равно останется, и начальник станет вас сторониться. Или и того хуже, задумываться о том, не избавиться ли от вас под каким-нибудь благовидным предлогом.

Рисунок 15. Хочет? Может?

«Увеличение штата на три человека позволит нам увеличить продажи на 15 %, что позволит всей компании выполнить план продаж, уважаемый генеральный директор!»

И про себя: «И вы, уважаемый начальник, будете на коне! Разве это не хорошо для Вас? Давай, соглашайся!»

В свое время, когда я только начинал работать в компании «Колгейт-Палмолив», что было в начале 90-х прошлого века, первый тренинг, который нам преподали, был «Техника продаж». Думаю, что «техника продаж» – это один из самых полезных навыков, которые только может приобрести человек. Ведь все наше общение, по сути, сводится во многом к тому, что или мы кому-то что-то продаем, будь то идеи, планы или «товар». Или нам кто-то что-то пытается продать.

Представьте, вы в магазине, продавец хватает вас за руку и говорит: «Вы обязательно должны купить это, потому что мне, продавцу, это очень, очень надо. От этого зависит моя премия, самооценка и настроение на сегодняшний вечер! Покупайте, потому что мне это надо!»

Что вы сделаете?

Конечно, убежите. Однако когда мы покидаем пределы магазина, то сами часто начинаем поступать подобным же образом. Мы искренне считаем, что кто-то что-то должен делать для нас, потому что это нам надо.

С какой стати?