Хорошая новость: будущего нет!

Такое «одностороннее движение», как мне кажется, нарушает фундаментальный принцип «единства и борьбы противоположностей». Нам кто-то что-то может быть должен только в том случае, если увидит в этом свой собственный интерес.

• Инь нашей потребности должно перекликаться с Ян чьих-то интересов. Иначе единство мира может рассыпаться. Однако, «мир», как мы уже неоднократно говорили, находится в полном порядке, и он не рассыплется и никуда не денется. Просто для нас возникнут «вызовы» в общении и коммуникациях. И мир станет казаться нам немного более «несправедливым», «холодным» и «равнодушным». Одним словом, «достойным улучшения».

Мы видим то, что хотим видеть. Или, немного более точно, в окружающем нас мире мы видим свое собственное отражение.

Проще говоря, в плане менеджмента этот квадратик с «продажами» мне кажется самым важным.

С делегированием, все просто.

«Иди, делай. Что я тебе буду говорить? Ты и так все знаешь».

Впрочем, как всегда, есть нюанс. Иногда говорят: «Надо больше делегировать. Ты недостаточно это делаешь».

Когда-то, действительно, надо «больше делегировать», а когда-то нет. Если мы доверимся человеку, который к этому не готов, то подвергаем его неоправданному риску. В одной американской компании это называлось, кажется, to expose somebody to «unjustified risk of failure» («подвергнуть кого-то неоправданному риску провала»).

Если такое происходит, то это уже не проблема «тостуемого», как называли «объект действия» в кинофильме «Осенний марафон», а «тостующего». Субъект действия, то есть «делегатор» должен думать, что делает. Вы же, например, не даете пятилетнему ребенку порулить своей машиной? Ах, даете? Ну, что ж, вам, наверное, виднее.

С «менеджментом сотрудничества» тоже все просто. Человека только что назначили на новую должность, и он весь горит энтузиазмом. Просто не знает, в какое именно русло пустить поток своей кипучей энергии. Вот вы вместе и роете это «мирное русло». То есть «рыть» он должен сам. Просто в качестве «инженера» вы подсказываете ему, как именно нужно держать удочку и закидывать крючок, чтобы наловить рыбы, которой он и будет питаться на радость себе и окружающей его коммерческой организации.

Что касается «административно-командного» стиля, то его можно и нужно использовать исключительно на переходном этапе. То есть во время перехода к появлению желания и энтузиазма в «менеджменте сотрудничества». Или «скатывания» в направлении дисциплинарных мер, которые развиваются по алгоритму медицинского «лечения»: Терапия – Интенсивная терапия – Хирургическое вмешательство.

• Если дело дойдет до увольнения сотрудника, то это не должно вызывать удивления ни у кого из участников. В первую очередь, у самого увольняемого. Поэтому «процесс лечения» требует определенного времени. Обычно, он занимает два-три месяца в условиях западной компании, где степень терпимости к ошибкам и невысокой эффективности сотрудника традиционно выше, чем в наших компаниях, где нужно все и сразу, и вчера. Думаю, что моментальные «увольнения на месте» не только противоречат российскому трудовому законодательству, но и подрывают моральный дух коллектива. Неприятные сюрпризы загоняют «животное мотивации» персонала в глухой лес настороженности, неопределенности и сомнений. Когда дорога темна и не освещается, кому захочется давить на газ?

«Терапию» хорошо начинать с письма сотруднику, составленному по принципу «бутерброда»: хорошо – плохо – хорошо, позитив – негатив – позитив. Ты много сделал – есть недостатки – ты с ними можешь справиться.

По объему – не больше странички А4. Очень специфично и детально: «Восьмого марта ты улыбался клиентам и был вежлив, и это хорошо. А на следующий день пришел на работу потрепанный и пьяный, и своим хамством отпугивал покупателей. Это меня слегка огорчило. Уверен, что в дальнейшем ты будешь приходить на работу хорошо выбритым, трезвым, позитивным и вежливым».

Конечно, это шутка. В большинстве «приличных» компаний появление сотрудника на работе в нетрезвом состоянии, как и воровство, являются поводом для немедленного увольнения.