Коммуникации на раз-два-три

В свое время внедрение системы «Платон» (взимание платы за проезд по дорогам многотоннажных грузовых автомобилей) вызвало весьма негативную реакцию не только в довольно сплоченном сообществе дальнобойщиков, но и в существенно более широких кругах. Агентство осуществляло кампанию в поддержку «Платона», объясняя, что раз нагрузка на дорожное покрытие от перевозящей коммерческие грузы фуры больше, чем от легковушки, то и платить за ее проезд и последующий ремонт дороги нужно соответственно. Выступления представителей профсоюзов водителей, депутатов, журналистов, правозащитников, стихийно возникающих лидеров протестов – сюрпризы ежедневно и каждый день, оперативная смена вектора реагирования, поиск свежих аргументов, новая диспозиция. Вот это работа в адаптивном режиме.

А случись авария на производстве? Рейдерский захват? Конфликтная ситуация с правоохранительными органами?

Опыт репутационных кризисов свидетельствует: как правило, все самое неприятное, требующее немедленного реагирования случается очень быстро – в течение суток. Что такое 24 часа для руководства крупной, организованной по бюрократическому принципу компании? За это время можно обзвонить членов Совета директоров и назначить дату внеочередного совещания. Можно, постаравшись, подготовить проект документа для последующего обсуждения. Можно, если сильно поторопиться, выслушать мнения и приступить к дискуссии.

Но суток точно не хватит для выработки и принятия верного решения в динамичной кризисной ситуации. Собственно говоря, ни проектное, ни операционное управление здесь оказываются неприменимы, уступая место еще одному, третьему типу управления – управлению оперативному. Его цель не изменения и не бесперебойность процесса. Его цель – адекватное реагирование на нештатную ситуацию, а метод – управление «по отклонениям».

Что предлагает этот метод, иначе также называемый адаптивным? По возможности превратить нештатную ситуацию в штатную. Заранее рассмотреть все возможные (а лучше и невозможные) ситуации и происшествия, заранее подготовить материалы и алгоритмы действий, «отыграть» их на симуляциях, запустить в действие систему отслеживания наступающих кризисов, а лучше – и систему анализа собственных действий организации по завершении кризисной ситуации, которая поможет в следующий раз.

Планирование и предупреждение оформляется в виде системы заблаговременной антикризисной готовности. В ходе создания такой системы мы проработаем возможные сценарии кризисов и способы реагирования на них. Подготовим на каждый из сценариев так называемые красные папки. В каждой из них заготовленные впрок «рыбы» пресс-релизов, имена возможных спикеров и экспертов, готовых дать комментарии в нужном нам ключе, рекомендации по ситуативному реагированию. Обучим сотрудников действиям, которые необходимо будет предпринять если наступит время «Ч». И пусть папочки лежат в дальнем углу служебных сейфов и ждут своего часа. Не дождутся? Ну и слава Богу.

Одна из любимых фраз, часто используемая мною в беседах с потенциальными клиентами, звучит так: «Я точно понимаю, что говорю, но не могу нести ответственности за то, что вы слышите».

Основа любого продуктивного общения – взаимопонимание.

Уж нам-то коммуникаторам известно об этом не понаслышке.

Мы должны быть уверены, что у нас одинаковые трактовки дефиниций с заказчиком проекта, что мы понимаем декларируемые им ценности и верно оцениваем результаты, которых он желает добиться. Что даже за общими фразами типа «устойчивые связи», «широкое покрытие», «общественное признание» стоят понятные всем смыслы и исчислимые результаты.

Голы, очки, секунды – в терминологии спортивных комментаторов.

KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности в терминологии менеджмента.

Такую уверенность нам предоставляет документ, необходимый для выработки общего понимания на старте проекта – техническое задание – ТЗ (или в терминологии, используемой в нашем агентстве, Brief).

Грамотное ТЗ – внятное описание ожиданий заказчика, свод задач, решения которых он ждет от исполнителя.