Коммуникации на раз-два-три

Менеджерские чаты Сети переполнены эмоциональными обсуждениями различных «тезешек». Это понятно – именно здесь таится бОльшая доля подводных камней, способных потопить проект. «Техническое задание, – пишет один из авторов, – один из самых удивительных артефактов в разработке продукта. Его пишут и заказчики, и исполнители, и почти каждый уважающий себя специалист стремится дать ему новое прочтение».

А вот откровения другого менеджера: «Сначала я разбил ТЗ на несколько документов. Дело в том, что заказчики согласовывали его всем коллективом руководителей, поскольку опасались ответственности. И каждый раз находили что-то новое. Разбитый на части документ согласовывался по подразделениям, и дело наконец-то пошло. Начали разбираться не «что вы написали», а «что вы хотите». И дальше: «что вы хотите – невозможно и не нужно, давайте лучше вот так» – потихоньку удалось прийти сначала к реализуемым требованиям, а потом и к компромиссу. Естественно, полностью прописать техзадание без специальных (и очень глубоких) знаний в вопросе довольно сложно. У заказчика, как правило, такие знания есть не всегда. Поэтому исполнитель всегда знает, что ТЗ будет дополняться на лету, а заказчик – что исполнитель не будет понимать его. Чем меньше степень дополнений ТЗ и непонимания – тем адекватнее стороны».

В 1949 году майор ВВС США инженер Эдвард Мерфи, критикуя работу техников, произнес фразу, которая вошла в историю как «закон Мерфи»: Anything that can go wrong, will go wrong. («Все, что может пойти не так, непременно пойдет не так».) Иначе говоря, закон подлости. Основополагающий закон имеет массу следствий. В аэропортах и в супермаркетах я всегда вспоминаю следствие «Соседняя очередь всегда движется быстрее», а на совещаниях – постулат: «Эффективность совещания обратно пропорциональна количеству участников и затраченному времени».

К планированию коммуникационных проектов закон Мерфи прямо применим в отношении оценки возможных рисков. Термин «риск» в нашем случае означает вероятное событие, наступление которого мешает достижению намеченных целей.

Учет проектных рисков – оценка вероятности и последствий ожидаемого события. Любой проект несет в себе потенциальные риски. Некоторые из них практически гарантированы (превышение сроков и бюджетов), некоторые весьма маловероятны (например, форс-мажор, наступивший в связи с пандемией, который де-юре тем не менее не признан форс-мажором и, соответственно, стороны формально обязаны выполнять свои обязательства по заключенным договорам).

Абсолютно безрисковый коммуникационный проект? Вероятно, таковые существуют, но в своей практике я с ними не сталкивался. Неумение или нежелание оценить риски и заложить результат прогноза при планировании проекта часто приводило нас к довольно печальным результатам. Прежде всего, с точки зрения финансов. Помните универсальную модель моего товарища-рекламиста, который предлагал клиентам выбрать из трех факторов два, но сам определял оставшийся третий: «Сроки, качество, стоимость: какие два фактора выбираете?» Если в проекте, который вы ведете, неучтенные риски угрожают сказаться на качестве или вы не укладываетесь в запланированные сроки, возникающие проблемы, как правило, можно купировать третьим ресурсом – деньгами. Платите больше, и проблемы будут решены. И мы платили, нередко оставаясь без прибыли или влезая в убытки. А что делать? Клиент ожидает качественную работу, выполненную к определенному времени. Репутация дороже.