Кто играет в кости со Вселенной?

– Учусь. Да народ у нас снисходительный. На одном собрании меня подбодрили рабочие из зала: «Максим, не переживай, мы тебя внимательно слушаем!»

– А вот в прошлый раз вышел перед сотрудниками в разных носках. Они это заметили.

– Ну, это у меня бывает. Спасибо, в следующий раз прослежу за одеждой.

В целом люди позитивно реагировали на собрания – на других предприятиях с ними вообще руководство не разговаривало.

Но сейчас другое дело. Что говорить людям, если я сам в шоке? Через три недели после начала кризиса я собрался с духом, объявил общий сбор. Пришли абсолютно все, даже те, кто в этот день был выходной. В устремленных на меня взглядах читался вопрос – что будет с зарплатами?

Я начал так: «Ситуация непонятная, вы сами видите, что творится на валютном рынке. Заказчики ужались. Цены мы на нашу работу не повышаем, чтобы не растерять последних. Бросать бизнес я не собираюсь. Будем биться за жизнь типографии как сможем. А там кривая куда-нибудь да выведет. Понимаю, что вам всем трудно, цены в магазинах скакнули вверх. Сразу поднять всем тарифы и оклады я не могу. Есть два варианта выживания. Один – солидарный: никому не индексируем зарплату, но и не увольняем, или второй вариант – сокращаем часть работников, а остальным поднимаем заработок. Какой вариант выбираем?» Конечно, проголосовали за первый. Сейчас я понимаю, что устроил манипуляцию, как бы свалил ответственность за заморозку зарплаты на коллектив. По совести, такое решение руководитель должен принимать сам и честно объявлять коллективу. Но я боялся. В последующие кризисы с приходом опыта я урезал зарплату на двадцать процентов – воспринималось это без истерик и швыряния заявлений на стол.

То, что «наш человек» голосует за солидарность в тяжелую годину, – специфическая черта российского рынка труда. В отличие от других европейских стран в России в кризисы предпочитают (и работники, и работодатели) не увольнять персонал, а снижать зарплату. Мне такой настрой людей близок – сам такой. Можно компенсировать потери доходов сокращением рабочего времени или обещанием индексации в будущем. У тех, кто работает со сдельной системой оплаты труда, снижение заработка происходит автоматически из-за сокращения объемов работ. Но тут надо мониторить, чтобы человек вообще не остался без средств к существованию.

Есть такой подлый прием в отечественном бизнесе (чем я не занимался, и за что «вешаю себе медаль на грудь») – задержка выплаты зарплаты. Это такой вариант беспроцентного кредитования. У своих же работников без их согласия. Как было замечено, прием портит бизнесмену карму: кто часто им пользовался – рано или поздно банкротились.

Через десять лет стало возможным занимать у банков, чтобы вовремя выплачивать зарплату, но в «девяностые» о таком подспорье можно было не мечтать: приходилось крутиться на внутренних резервах.

Третий вопрос кризиса – где брать загрузку? Ответ простой и скучный – звонить всем по клиентской базе и просить работу. Помните, в прошлой главе я рассказывал про правило «трех точек». Пришлось от него временно отказаться – я разрешил менеджерам хватать все виды заказов, которые шли в руки. К счастью, «Любавич» еще не так давно отказался от массового универсализма, и заказчики и этикеток, и черно-белых бланков, и газет еще нас помнили и радостно помогли с работой. Когда кризис отступил, я вернулся к правилу «трех точек».

Тактически я управлял ситуацией – ежечасно отвечал на оперативные вопросы, но стратегически – бросил руль: все равно ничего не видно, пока туман не рассеялся. Типография работала. Задним числом сам себя спрашиваю: чтобы стал делать, если спрос упал не наполовину, а катастрофически? Не знаю, но продолжал взбивать масло из сливок. Наверное, сначала сокращал зарплаты, а потом и часть персонала. Но мироздание уберегло от такого сценария. Концентрация на тактике и надежда на лучшее – наверное, самое верное. Надо сжать губы, «делать все что можно» и ждать разворота рынка.

Когда уже спрос пошел вверх, нас посетил старый знакомый консультант Е. Креславский. Его интересовало, как мы прошли кризис. Я ему рассказал о своих приемах борьбы.

– Хотя мне хвастаться особо нечем – все наладилось само.

– Вы, Максим Романович, – он всегда со мной на «вы», хотя старше и опытнее, – правильно сделали, что провели собрание. Но его надо проводить практически сразу, как начинается падение. При любых печальных прогнозах.

– Но что я им мог сказать? Я не знал, как повернутся события. Поэтому и молчал, – оправдывался я.

– А это неважно. Для персонала достаточно осознавать, что руководитель не опустил руки. Может, они что-то посоветуют. А потом у вашей типографии есть идеология, и был план развития. Такие предприятия всегда выживают.

– Ну, с планом я соглашусь. Хотя все планы летят кувырком в кризис. Но какая идеология?! – удивился я.

– Вы – типография качества.

– Ой, какое качество! Столько проблем и рекламаций!

– Вы стремитесь стать качественной типографией. Это уже идеология. А еще подумайте – есть ли у предприятия спящие ресурсы?

– Например?