Кто играет в кости со Вселенной?

Есть такое правило – с учетом неизбежности кризисных времен иметь пакеты заказов в трех крупных нишах. Это устойчивая конструкция. Нас же учили в школе – три точки однозначно определяют плоскость, а к аналогиям надо относиться с уважением. Для «Любавича» вырисовались таких три крупных сегмента: рекламная полиграфия, полноцветные книги в твердом переплете, брошюры в мягком переплете. Хотя весь ассортимент состоял из пятнадцати видов продукции, первые три давали восемьдесят процентов оборота. Правило Парето не обманешь. Наверное, посоветую такую стратегию «трех точек» и всем остальным бизнесменам.

В чистом виде я провел только один эксперимент «стань первым в своей нише». «Любавич» выпускал ежедневники по заказу фирм-клиентов. Типографией № 1 на всем рынке деловых записных книжек мы стать не могли – были конкуренты в разы больше и опытнее. Но сегмент ежедневников с персональными внутренними блоками оказалась пуста. Что значит персональные блоки? Обычно для ежедневников печатаются блоки с датами на следующий год и какой-нибудь информацией, любопытной для многих. А потом по просьбе клиентов делают обложки с фирменным логотипом и вставляют туда стандартный блок. А ведь можно делать блоки «под клиента»: напихать туда информацию, касающуюся именно его фирмы. От расписания ближайших автобусов до краткой истории предприятия. Самый простой вариант – на всех страничках изобразить логотип фирмы-заказчика. Для мэрии одного городка мы напечатали на каждой странице достопримечательности населенного пункта. И все это небольшими тиражами от тридцати штук. Вот такие ежедневники мы и предложили рынку. Ниша маленькая, но значимая. Какое-то время «Любавич» был единственным поставщиком такой продукции. Красивый сегмент, но большого объема заказов он не дал.

Качественная полноцветная печать – тоже специализация. Есть довольно большой круг заказчиков, которые готовы переплачивать за качество и надежность. Так что мой «крестовый поход за качеством» имел хорошие маркетинговые перспективы. Но такую премиум-позицию приходится завоевывать годами, пока рынок не признает право бренда на исключительность.

Важным и, главное, очень дорогим условием «качественного поставщика» стало приобретение четырехкрасочной машины. Эта цель была понятна, я к ней шел. Выбирать другую торговую марку печатных машин не имело смысла – опять Polly, опять «Ирис». Через год после установки Polly-266 я согласовал с «Ирисом» поставку Polly-466 (первая цифра – количество секций в печатной машине, а шестьдесят шесть – максимальный формат бумаги). Сделка была уже на мази. Но грянул кризис 1998 года – машина выросла в цене в шесть раз. Светлые планы рухнули, «Ирис» даже не поинтересовался – буду ли я заключать договор. Все стало ясно без слов, борьба за развитие сменилась борьбой за выживание.

* * *

Это был мой первый общий экономический кризис. И когда?! После шести лет бурного расцвета. Уже в распахнутое окно, казалось, слышатся приближающиеся звуки медных труб духового оркестра. Вот-вот новая презентация новой машины, парад в мою честь. И… на тебе, дружок, получи крепкий удар в бок. Вместо медных загудели водопроводные трубы. Это нервы. Весь август-сентябрь-октябрь. «Кризис! Вай, что это? Откуда? С чем это едят? – завопил я в ответ. – Как с этим жить, работать, перестраиваться?! Как мне не повезло! Кто виноват?!»

Свалилась в одночасье новая, совершенно не структурированная задача. Только к концу своей карьеры бизнесмена я принял душой и телом, что кризис – это обязательное следствие такой работы, как предпринимательство, избежать его не удастся. И жаловаться на его приход, кого-то винить – грех. Как плохая погода. Мы же привыкли, что не всегда светит солнце, когда-то льет дождь и в лицо дует сильный ветер. Так и в бизнесе – не всегда коту масленица. Происходит кризис не так часто, но и не так редко. Надо всегда иметь в голове сценарии на момент шторма. Более того, скажу крамольное – это полезная часть предпринимательской работы. Встряска необходима, чтобы быть в тонусе.

Настоящий бизнес – это, по терминологии моего кумира Нассима Талеба, антихрупкая структура. Есть системы, которые легко рассыпаются под воздействием ударов судьбы. Они называются «хрупкие». Есть системы, которые остаются крепкими после сильного пресса. Это «неуязвимые». Мифологический образ такой системы – птица феникс, которая возрождается из пепла. А есть «антихрупкие» системы, которые еще больше усиливаются после напастей. Мифологический аналог – гидра. Геракл ей отрубал голову, на месте отрубленной вырастали две.

Если бизнес трещит и рушится от кризиса – он мешок с дерьмом. В бурю проверяются и закаляются все качества руководителя: упорство, хладнокровие, деловая хватка. Это экзамен за прошедший семестр – верна ли лидеру команда? Подготовился ли он к кризису? Лояльны ли ему клиенты? Ну и тест на везение тоже. Правильно ли выбрал рыночные сегменты, например? Если повезло, то не все сегменты, где работает фирма, схлопнулись.