Леонид Бредихин

У нас на заводе основное технологическое оборудование работает практически в две смены, и абсолютное большинство рабочих трудятся по двухсменному режиму, а на отдельных участках (ремонт, транспортно-складские работы и др.) непрерывно. Но тем не менее, еще большое количество оборудования используется неэффективно, с низким коэффициентом сменности. Это относится в первую очередь к инструментальному и станкостроительному производствам.

В целях усиления материальной заинтересованности в работе с многосменным режимом установлены доплаты: за работу в вечернюю смену 20%, в ночную смену 40% часовой тарифной ставки за каждый час работы в соответствующей смене.

Доплаты за работу в многосменном режиме вводятся из средств, зарабатываемых трудовыми коллективами, в пределах фонда заработной платы и фонда материального поощрения предприятия. На ВАЗе эти доплаты устанавливаются одновременно с введением новых условий оплаты труда, и в расчетных листках каждый работник, переведенный на новые условия оплаты, сможет увидеть часы, отработанные в течение месяца во второй и третьей смене, и сумму соответствующей доплаты.

Надо добавить к этому, что ранее действовавшие доплаты за работу в ночное время будут отменены.

Введение новых условий оплаты должно сопровождаться большой подготовительной работой. Ведь необходимо осуществить меры по коренному улучшению организации и нормирования труда, осуществить повсеместно замену действующих норм на прогрессивные...

Прежде всего, надо закончить переаттестацию рабочих мест, перетарифицировать все работы, закончить перетарификацию рабочих в соответствии с новым единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий. Следует смелее вводить эффективные формы хозяйственного расчета.

При введении новых условий оплаты труда надо провести внеочередную аттестацию руководителей, специалистов и служащих, принять меры к значительному улучшению нормирования труда этой категории работников, внедрить для них прогрессивные нормативы численности. Задача стоит такая: сократить в действующих подразделениях 6% численности, укомплектовав за счет этого подразделения научно- технического центра, завода «АвтоВАЗагрегат» и другие вновь создаваемые предприятия.

Большие задачи стоят перед руководителями всех уровней по организации разъяснительной работы в коллективах. Необходимо довести до каждой бригады, каждого рабочего, специалиста и служащего суть вводимых преобразований. Эти вопросы должны рассматриваться на занятиях в системе экономической учебы, на собраниях трудовых коллективов.

Особое внимание должно быть уделено осуществлению мер, гарантирующих от перерасхода фонда заработной платы, обеспечивающих опережающие темпы роста производительности труда.

Об управленческом аппарате, кадрах и заработной плате⁸

Внедрение на заводе новой системы хозяйствования заставляет считать деньги. Да это и понятно. Хозрасчет только тогда даст хороший результат, когда чувством хозяина проникнется каждый член коллектива. Людям уже не безразлично, если они видят, что где-то проявляется бесхозяйственность, расточительство. Они смело вскрывают недостатки, указывают на промахи, допускаемые ответственными лицами, предлагают свои пути оздоровления экономики предприятия. Но всегда ли эти пути верны? На этот и другие вопросы нашего корреспондента М. Осмолкина отвечает начальник управления организации труда и заработной платы Л. Т. Бредихин.

– Леонид Титович, не только на рабочих собраниях и конференциях трудового коллектива звучат требования сократить на ВАЗе управленческий аппарат, уменьшить численность ИТР. Что вы можете сказать по существу этих требований?

⁸ Опубликовано впервые в газете «Волжский автостроитель» 8 февраля 1990 года, стр. 3. Интервью журналиста Михаила Осмолкина.