Леонид Бредихин

Хотелось бы максимально упростить систему заработной платы, как это, например, есть в других развитых странах. Хотя там тоже заработок складывается из целого ряда ставок и доплат. Ведь сдельной системы оплаты в мире нигде уже нет. К сожалению, невозможно применить западный опыт из-за крупных недостатков в организации производства. Ведь ни для кого не является секретом такое положение, когда рабочий, придя на завод, не может сразу начать работу и ритмично трудиться всю смену из-за сбоев

в материально-техническом обеспечении, неподготовленности производства, сумбура в оперативном планировании. Поэтому, прежде чем хвататься бездумно за западный или японский опыт, прежде чем отвергать достигнутое на ВАЗе по формам и системам оплаты труда, надо хорошо проанализировать то, что мы имеем, и попытаться улучшить организацию производства.

Надо учесть особенности труда на поточных и конвейерных линиях и на одиночных агрегатах в массовом производстве. Наверное, то, что подходит для оплаты на этих рабочих местах, не будет приемлемым для производства инструмента, оснастки и станкостроения. Свои особенности есть и в ремонтном обслуживании, и на транспортно- складских работах. Безусловно, все эти особенности надо учесть, но принципы оплаты для каждой каждой категории работающих должны быть едиными на заводе.

Настало время максимально отходить от оплаты только за отработанное время (хотя основанием для начисления денег все равно останется подтвержденное время работы). На ближайшую перспективу должно сохраниться тарифное регулирование заработной платы и квалификации работающих. Тарифная ставка и технически обоснованные нормы – это основа для организации заработной платы не только у нас, но и за рубежом.

Справедливо распределить можно только тогда, когда есть критерии оценки сложности труда и соответствующая норма труда, учет результатов. Шараханье из стороны в сторону в вопросах заработной платы, непродуманные решения могут нанести непоправимый вред.

Следует иметь в виду, что разработка принципов оплаты труда на таком крупном заводе это работа по своему содержанию более ответственная, чем создание новой модели автомобиля. Хотя бы потому, что конструктор автомобиля имеет дело с другим материалом, и ошибка конструктора исправляется проще и не имеет таких социальных последствий.

И последнее. Вопросы оплаты труда и материального стимулирования не могут решаться методом «новгородского вече». Разработать меры по совершенствованию форм и систем заработной платы могут только компетентные специалисты на основе глубокого анализа производства и предложений работников, изучения эффективности действующих и проектируемых систем заработной платы. У нас слишком большой завод, чтобы проводить несерьезные эксперименты. Поэтому надо дать время специалистам, чтобы они хорошо все проанализировали, взвесили, продумали дальнейшие шаги в направлении повышения эффективности применяемых на ВАЗе форм и систем заработной платы.

Всё полезное, что было сделано, было сделано на АВТОВАЗе¹⁰

… А вот и мой седьмой этаж! – с ностальгией произнёс он, выходя из лифта. Родной кабинет в

«высотке» гостеприимно распахнул двери перед бывшим хозяином. На этот раз его не ждали срочные дела и телефонные звонки, как это было на протяжении 20 лет работы начальником УОТиЗа. Леонид Титович Бредихин – поистине легендарная личность в истории АВТОВАЗа – был почетным гостем в своем управлении и долгожданным собеседником корпоративных журналистов. Ведь ровно половина всей 40- летней истории УОТиЗа была эпохой его правления.

Леонид Бредихин пришёл на ВАЗ в январе 1970 года, уже поработав до этого на Алтайском тракторном заводе. Устроился начальником БОТиЗа в автоматном цехе МСП (кстати, руководил цехом Александр Иванович Шенбергер, вместе с которым они работали на Алтае). Через два года Л.Т. Бредихин перешёл в УОТиЗ, где постепенно поднимался по карьерной лестнице вверх, и в 1978 году, после того как первого начальника УОТиЗа Анатолия Карповича Осипова пригласили на работу в Госкомтруд СССР, Леонид Титович занял его место. И проработал в должности начальника управления до 1998 года, прожив вместе со своим коллективом целую эпоху, которая вобрала в себя не только совершенствование системы организации труда и зарплаты, но и развитие ещё одного направления – организации управления предприятием.