Леонид Бредихин

Как обычно в СССР проходил процесс нормирования? На каждом предприятии, в каждом цехе были нормировщики, они нормировали каждую технологическую операцию.

В конечном счёте, именно от этих конкретных людей всё и зависело. Кстати, зарубежные специалисты, бывая на советских предприятиях, просто ужасались: «Как вы можете доверять такой важнейший вопрос, как нормирование, полуграмотным людям?». Дело в том, что нормировщик в СССР относился к категории специалистов, занятых так называемым «легким трудом» – как правило, на эту работу направлялись инвалиды, беременные женщины, кормящие матери. Без какой-либо серьёзной подготовки. А ведь никакая – ни сдельная, ни повременная – оплата без точной нормы работать не будет. Создать же правильную норму может только хороший специалист, высокого уровня, не только знающий, но буквально чувствующий технологию того или иного производства. К сожалению, в СССР не было системы подготовки таких специалистов. Поэтому Анатолий Карпович Осипов вынужден был ещё в процессе формирования самой системы организации труда, находясь в Турине, начать работу по созданию на ВАЗе Школы организаторов труда, чтобы обеспечивать службу столь дефицитными в СССР специалистами. Именно ШОТ УОТиЗ ВАЗа все прошедшие с того момента 40 лет буквально спасала заводскую службу труда от кадрового «голода». Тем самым сохраняя изначально заданный высочайший уровень работы вазовской системы организации труда, в том числе и в области нормирования.

А вот на большинстве предприятий страны к нормированию относились по старому, именно как к «лёгкому труду». В результате – один нормировщик поставит своё время операции, у другого получится иное. При этом не забывайте, что над каждым директором, над начальниками цехов, над мастерами – над всеми висел, как дамоклов меч, план производства продукции. Чтобы быть абсолютно уверенным в том, что план удастся выполнить, каждый мастер старался «выбить» у нормировщика норму попроще, чтобы любой лодырь с ней справился. Это устраивало и рабочих – плохо ли: потеешь меньше, а получаешь всё так же, а то и больше прежнего. Мы уже говорили о том, что сдельщина в принципе тормозила производительность. Чтобы противодействовать этому, в СССР даже был принят ежегодный пересмотр норм. Пересмотру подлежали нормы и в случае освоения новых мощностей. В условиях строящегося предприятия это тоже становилось причиной потери драгоценного времени. К примеру, если принцип поэтапного пересмотра норм применялся бы на ВАЗе, буквально ежемесячно осваивавшего всё новые и новые мощности, то сам этот процесс нормирования и согласования растянулся бы на годы, серьёзно затормозив ввод всего автогиганта.

Избежать этой процедуры руководству ВАЗа удалось, в том числе, и благодаря применению новой, абсолютно революционной для СССР повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями (разрешив которую, власти прибавили осторожное

определение «в порядке эксперимента»). Система позволила плавно, без значительных потерь времени, вводить мощности и без задержек выйти на плановый объём выпуска продукции, сохраняя стабильность оплаты труда работникам завода на всех этапах и обеспечивая её стимулирующую роль – с каждым новым освоением проектных мощностей работники ВАЗа получали прибавку.

Анализируя процессы того времени, Владимир Леонидович Кудрявцев, долгое время проработавший заместителем начальника УОТиЗ ВАЗа, отмечает особую роль в этом процессе именно Виктора Николаевича Полякова: