Леонид Бредихин

«горит», а они со своими экспериментами под ногами путаются. Надо ли говорить, какого накала достигают страсти, когда до рабочих доходит, что у них собираются убрать привычную сдельщину! Шум от всего этого переполоха, в конце концов, достигает начальственных ушей, и в ответ на резонный вопрос директора «Что за шум, а драки нет?» доброхоты тут же сообщают, что драка непременно начнётся, если не укоротить руки у

некоторых экспериментаторов. Вызывает директор возмутителя спокойствия к себе на ковёр и, выслушав его объяснения, даёт свои «ценные указания» – вазовский опыт внедрять, конечно, нужно, об этом и ЦК КПСС говорит, но как-то аккуратнее, ничего не меняя. Побольше отчетов «наверх» – дескать, осваиваем, уже все буквально только о вазовском опыте и думают. А здесь, на самом предприятии, поменьше нервировать коллектив. «План у нас, понимаешь? За опыт этот тольяттинский с нас особо спрашивать не будут, а вот если мы из-за ваших экспериментов выполнение плана сорвём, вы у нас первым со своей должности и слетите!». Естественно, что энтузиазм сторонника новой системы сразу заметно снижался – и стоит ли в этом винить руководителя службы труда?

Так или примерно так обстояло дело с внедрением вазовского опыта по всей стране. Увы, система только на первый взгляд казалась панацеей от всех проблем. Для того, чтобы она начала работать сама и наконец-то научила работать всех, ориентируясь на конечный результат труда, честно измеряя реально заработанную зарплату каждому работнику предприятия, требовалось реформирование всего предприятия. А на это не было ни средств, ни желания – как у «верхов», так и у «низов». И, на самом деле, легче было бы построить новый завод, но на это требовались колоссальные средства. Увы, опыт практически мгновенного строительства огромного современного предприятия посреди голой степи так и остался в СССР единственным, поскольку тот же КамАЗ, строящийся следом за ВАЗом, уже не получал необходимого финансирования в полном объёме. По сути, он ещё при старте потерял динамику развития, поскольку части необходимых ему мощностей вводились годами, что отражалось и на рентабельности автозавода, и на производительности труда и, в конечном счете, на зарплате работников.

Тем не менее, многолетняя и напряженная работа команды по распространению опыта ВАЗа не пропала даром, она принесла свои плоды, пусть не такие существенные, как ожидалось советским и партийным руководством СССР. Кстати, чтобы оценить грандиозную работу, проделанную, прежде всего, специалистами УОТиЗа в этом направлении, можно привести следующие цифры: по опыту ВАЗа было подготовлено около 7 тысяч публикаций в газетах и журналах, снято 44 научно-технических фильма, проведено 24 тематических выставки, состоялось 18 Школ передового опыта и 7 Всесоюзных семинаров (многое из этого делалось по специальным заданиям Института повышения квалификации руководящих работников автомобильной промышленности СССР). Особенно активно использовались элементы вазовской системы на предприятиях машиностроительной промышленности, в частности, на том же КамАЗе. Туда передавалась вся документация по организации труда и заработной платы, по информационной системе.

Сегодня, вглядываясь в прошлое, понимаешь, что в этом большой работе было много наносного, агитационно – бестолкового, похожего на вездесущие плакаты «СЛАВА КПСС!», но были и те самые зёрна, которые давали добрые всходы. «Вазовская школа» преподала всей советской экономике и промышленности, особенно машиностроению, очень хорошие уроки. Хотя бы в элементарном наведении порядка. К примеру, раньше на любом заводе вопрос об организационной структуре вызывал встречный – а что это такое? Изучив опыт ВАЗа, многие предприятия смогли разобраться в этом, увидеть лишние элементы в своей структуре, по возможности оптимизировать саму систему взаимоотношений между разными подразделениями.

Получила должную оценку и вазовская культура производства – люди, побывавшие в светлых, чистых цехах ВАЗа, уже не могли мириться с тем, на что обычно у себя на заводах не обращали внимание. Словом, каждый брал из вазовского опыта то, что можно было применить у себя. Но полностью, на все 100%, использовать потенциал, заложенный в вазовской системе, не смогли ни на одном предприятии СССР.

Сейчас, спустя годы, Леонид Титович Бредихин объясняет это достаточно просто: