Леонид Бредихин

«Генеральный директор с самого начала чётко придерживался итальянского проекта, а там система организации труда и заработной платы была прописана досконально, и отступлений по существу итальянцы не допускали. И каждый нёс ответственность за её соблюдение. И когда многие руководители, особенно с «оборонки», не принимали эту систему, то Поляков, при всём уважении к ним, жёстко заявлял: «Вы нам не подходите!». Были тогда у многих специалистов предложения по изменению, улучшению системы, но он всем говорил: «Вот выйдем на полную проектную мощность, выполним все условия договора с итальянцами – потом будем обсуждать. А сейчас любое изменение может привести к тому, что итальянцы снимут с себя ответственность за этот проект». Поэтому на ВАЗе жесточайшим образом преследовалось любое инакомыслие по части этой системы. И когда наступил 1973 год, и закончилось действие договора с итальянцами, было объявлено: где ваши предложения, кто там хотел работать по- другому? Но все в один голос сказали – нет, эта система действительно хорошая, менять в ней ничего не надо, она отлично работает.

Более того – я свидетель того, как позже в отдельных производствах все-таки проводились эксперименты по сдельной оплате. И там уже через 2 – 3 месяца столкнулись с тем, что исполнители перестали видеть конечный результат своей работы: есть горы стружек, отработанного металла, а изделия нет – ни пресс-формы, ни штампа. Потому что ничего не стыкуется, одних деталей (самых дорогих, выгодных для рабочих) изготовлено слишком много, других (дешёвых) не хватает. Вот что такое сдельщина, её надо было еще тогда, до 70-х годов, заклеймить раз и навсегда. Она отработала своё в те времена, когда шла индустриализация страны, строились заводы и плотины – тогда не было техники, тогда использовалась физическая сила человека. А потом, когда появились сложные технологии, когда потребовалась работа на конечный результат, на создание качественного продукта для потребителя – сдельщина в СССР всё тормозила. Ведь по большому счету, сдельная оплата – это только интерес рабочего. Ему наплевать, куда

пойдет его деталь: «Я её сделал – гони мне мои деньги!». Вот это самый главный порок сдельщины».

Вазовская система, быть может, впервые в СССР позволила достаточно честно оценить и вознаградить труд каждого члена огромного коллектива, объединив индивидуальные усилия всех работников в достижении общего результата.

Время доказало, что вазовская система универсальна: она превосходно работала в

«тисках» плановой экономики, она же спасла завод в бурные годы «перестройки» 80-х и последующего экономического хаоса 90-х, работает она и сейчас. Разумеется, всё это время она динамично развивалась, но всё же основной секрет её долголетия в том, что она изначально правильно внедрялась. Это же обстоятельство является одним из факторов, объясняющим, почему опыт ВАЗа, несмотря на все усилия, так и не был на 100% внедрён на других предприятиях СССР.

ГЛАВА ТРЕТЬЯ МОЛОДОЕ ВИНО

Владимир Иванович Тихонов, один из самых близких друзей Л.Т. Бредихина, вспоминая о тех годах, когда он вместе со своим товарищем в составе группы по распространению опыта ВАЗа бывал на крупнейших предприятиях СССР, отмечал:

«Часто после лекций и демонстрации фильмов мужики нам откровенно говорили, что надо было бы всё это не им, а их директорам рассказывать! Потому что любые новшества, которые люди после этого обучения пытались внедрить, встречались в штыки – чаще всего самим руководством».

Попробуем произвести историческую реконструкцию. Вот молодой энергичный руководитель службы труда, воодушевленный вазовскими коллегами, начинает серьёзную работу по внедрению опыта тольяттинского автозавода. Возникают многочисленные стычки не только с руководителями цехов и подразделений, но и со своими коллегами – кому понравится перелопачивать весь документооборот (мы даже не пробуем представить, что эти реформы коснутся реального производственного процесса). Начинаются разговоры о том, что служба труда вставляет палки в колеса – тут план