Леонид Бредихин

Объяснений особой крепости внутрибригадных связей на ВАЗе несколько. На поверхности – то, что почти все работники автозавода являлись переселенцами, такими же, как и герой этой книги, Леонид Титович Бредихин. Всеобщая оторванность от прежних мест проживания, от старых друзей и родни неизбежно обостряла интерес к коллегам. Это немного похоже на феномен «морского братства», когда вдали от родных берегов экипаж судна становится настоящей семьей для совершенно разных людей, которые никогда бы не сдружились в обычной обстановке на земле. Но время идёт, сегодня на ВАЗе работают уже внуки переселенцев, для которых Тольятти – родной и с детства любимый город, но вазовские бригады всё также сильны своим братством.

Так что, время показало, что всё же главный стержень вазовской бригады – совместный напряженный труд. Мы уже говорили, что индивидуальная сдельщина и массовое конвейерное высокоэффективное производство – вещи просто несовместимые. Система, разработанная вазовцами и специалистами «FIAT», предусматривала объединение всех рабочих в бригады. При этом, в основных цехах бригада может состоять из 50 – 70 человек. За каждой бригадой закреплен определенный участок цеха, конкретные объёмы и виды работ. И у каждого члена вазовской бригады есть одна – единственная цель: достичь максимальных показателей деятельности бригады «на выходе», то есть, по результатам последней операции, за ней закрепленной. Само нормированное задание, как и расчёт необходимых трудозатрат, опять-таки выдаётся на бригаду в целом. И высокий ритм массового поточного производства позволяет, как правило, уже к концу смены отчитаться за сделанную готовую продукцию. А в том случае, если выполнение конкретной работы, например, изготовление какого-то узла автомобиля, не укладывается в рамки одной смены, помогает сквозной принцип организации бригад. В состав одного коллектива входят рабочие двух смен. Задание же на всю бригаду – общее, к тому же и учёт, и оплата труда всей бригады производится по конечному результату, который покажет вся бригада. Вот поэтому все члены бригады, независимо от смены, в которой заняты, кровно заинтересованы в том, чтобы сменщику работалось сподручнее, чтобы тот смог принять дела на ходу, не теряя времени на подготовку рабочего места, не испытывая затруднений ни с инструментами, ни с материалами. Коллективная заинтересованность в результатах общего для бригады дела даёт в итоге и общую высокую производительность. Благодаря чему в бригадах снижаются как непроизводительные потери времени, так и излишние затраты.

Еще одно «ноу-хау» вазовской системы организации труда: члены бригад, которые обслуживают заводской конвейер, не закреплены постоянно за своими рабочими местами и, следовательно, за какими-то раз и навсегда определенными операциями. Таким образом, создаются условия для постоянного перемещения рабочего по конвейеру. Совмещение смежных профессий и операций, чередующаяся всё время смена рабочего места избавляют людей от утомительной монотонности труда на потоке и уравнивают рабочую нагрузку. Ритм конвейера они выдерживают с меньшим напряжением. Кроме того, каждый член бригады, по принятой с товарищами очередности, несколько раз в течение смены имеет возможность перевести дух, выпить чайку, на несколько минут отойдя к бригадному месту отдыха. Это новшество сами рабочие окрестили «хоккейной» системой (хоккей, кстати, – весьма уважаемый в Тольятти вид спорта, а там члены команды во время игры периодически берут «тайм-аут», отдыхая несколько минут на

скамье запасных игроков). С этой выдумкой сборщиков их начальники пробовали даже бороться, но потом, разобравшись, разрешили, поскольку выяснилось – такие короткие перерывы действительно позволяли работникам лучше выдерживать ритм конвейера, сохраняя хорошую работоспособность до конца смены. А вот чтобы добиться максимальной взаимозаменяемости, рабочие должны постоянно повышать своё профессиональное мастерство, овладевать новыми специальностями. И для этого на ВАЗе были созданы и существуют до сих пор все условия, более того, такое стремление рабочих всегда поощряется.