Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор

— Смотрите, Том, — продолжил Бад, снова садясь. — Подумайте, как измена самому себе и все, о чем мы здесь говорили, объясняет феномен самообмана — неспособности понимать, что у нас трудности. Например: когда я зашорен, то у кого, по моему мнению, большие проблемы?

— У других.

— Но кто сталкивается с проблемами, когда я зашорен?

— Вы, — ответил я.

— К чему мои шоры подталкивают других?

— Наносить вам обиды.

— Да. Иными словами, мои шоры приводят к возникновению проблем у других. И это я воспринимаю как доказательство того, что трудности здесь не только у меня.

— Верно, — согласился я.

— И что я буду делать, если кто-то попытается исправить ту проблему, которую видит во мне?

— Вы воспротивитесь.

— Конечно, — сказал он. — Я не считаю, что у меня проблемы, если они действительно есть. Я виню во всем других. — Он помолчал и добавил: — Возникает вопрос: и что теперь?

«И что теперь?» — повторил я про себя.

— Что вы хотите этим сказать?

— Я имею в виду вот что, — ответил Бад. — Почему мы в Zagrum должны вообще об этом думать? Какое отношение это имеет к работе?

15. Шоры и фокусы

— Самое прямое, — сказал я и сам удивился своей убежденности.

— Какое же? — спросил Джефферсон.

— Какое? — повторил я.

— Да, какое? — Бад слегка улыбнулся.

— Прежде всего, — начал я, — почти все на работе носят шоры, насколько я могу судить, по крайней мере. Во всяком случае, так было в Tetrix.

— И что из этого?

— Что из этого? — с удивлением переспросил я.

— Да, что из этого? — сказал он.

— Если мы зашорены, мы побуждаем к тому же других, что порождает конфликты, которые мешают достигать целей.

— То есть? — уточнил Бад.

Я замешкался, не понимая, что он имеет в виду.

— Вы говорите, что все эти конфликты мешают нам достигать целей, — продолжал Бад. — Вопрос: каких именно целей?

— Быть продуктивными, наверное.

— Ага. — Бад как будто наконец нашел то, что долго искал. — Таким образом, шоры мешают достигать результатов.

— Да, — согласился я.

— Подумаем, как это происходит, — сказал он. — Есть две основные причины, по которым пребывание в шорах мешает эффективности. О первой нам только что говорила Кейт. Когда мы зашорены, главное, что нас мотивирует, — необходимость самооправдания. А то, что дает нам возможность самооправдания, обычно идет вразрез с пользой для организации. Это понятно?

Я кивнул, думая, что это верно и для организации-компании, и для организации-семьи.

— В Zagrum мы используем термин что-фокус: он характеризует то, на достижении чего сконцентрирован человек. Если я не зашорен, мой «что-фокус» на работе — это результаты. Напротив, если я в шорах, мой «что-фокус» направлен на самооправдание. Это первая причина, по которой шоры всегда снижают вероятность получения результата.

Предельно ясно.

— А вторая причина? — спросил я.

— Она связана с моим кто-фокусом в условиях зашоренности, — ответил Бад.

— Вы сосредоточены на себе, будучи в шорах, да? — выпалил я.

— Именно, Том. И как раз поэтому не могу полностью сконцентрироваться ни на результатах, ни на людях, для которых должен добиться этих целей. Если подумать, многие из тех, кого обычно называют ориентированными на эффект, вовсе не такие. Эти люди зашорены, результаты важны им лишь для поддержания своих звездных репутаций: их «кто-фокус» — они сами. И не считают, что цели других столь же важны, как их собственные. В итоге большинство людей не испытывают радости, если их коллеги по организации преуспевают так же, как они. И получается, они мешают всем пытающимся решить всего-навсего такие же задачи. Часто это приводит к печальным последствиям. Они могут сколько угодно бить себя в грудь и рассказывать, как ориентированы на результат, но это неверно. Как и все зашоренные люди, они сфокусированы только на себе. Но, как и все зашоренные, они этого не видят.

— Более того, — добавила Кейт, — поскольку, как вы помните, в шорах мы склоняем и других надеть шоры — вместе с нами и против нас. Например, мы с союзниками придерживаем информацию, и это дает повод остальным поступать так же. Пытаемся контролировать других, вызывая у них сопротивление, в результате чего чувствуем желание усилить контроль. Мы не даем коллегам доступа к ресурсам, а те начинают скрывать некие данные от нас. Обвиняем других в том, что они не торопятся, в итоге все затягивается еще больше. И так далее.

И мы оказываемся убеждены, будто все наши проблемы решатся, если Джек не будет делать того, Линда — этого, условный отдел X улучшит работу, а вся компания наконец-то хоть что-нибудь поймет. Но это не так! Это неправда, даже если Джеку, Линде, отделу X и компании действительно нужно расти — а так и есть, конечно же. Потому что, обвиняя кого-то, я поступаю так не ради их прогресса; я уличаю других, потому что их недостатки оправдывают мою неспособность к совершенствованию.