Мастер слова. Секреты эффективных коммуникаций от ведущего спикера Америки

Впервые мы встретились с ним за ланчем, на который я пришел с длинным списком вопросов. К концу обеда я смог задать всего пару своих вопросов, потому что все время отвечал на его. Он расспрашивал меня о моей семье, прошлом, моих надеждах и мечтах. Только потом я узнал, что Белфари задавал мне эти вопросы не просто так – с их помощью он создавал обстановку доверия, которая в мире продажи недвижимости имеет огромное значение. Владельцы агентств в этой сфере должны найти, удержать и мотивировать своих лучших продавцов.

Блефари – прекрасный руководитель потому, что прилагает усилия и растит из агентов будущих лидеров и управленцев. «Если ты помогаешь людям в личностном росте, они будут лучше обслуживать покупателей, – говорит он. – В этих отношениях самое главное – доверие, уважение и честность»^[158].

Fairness / Честность

Нейробиолог Мэтью Либерман пишет: «Мы развивались миллионы лет, чтобы превратиться в социальных существ»^[159]. Его исследования показывают, что мозг запрограммирован так, чтобы замечать любые нападки на наш социальный статус. Людям свойственно желание быть частью какой-либо группы. И когда мы чувствуем, что наше положение и статус в этой группе становятся шаткими, мозг воспринимает это так, словно тело испытывает физическую боль. Нам не нравится, когда с нами, по нашему мнению, обходятся несправедливо. «Когнитивное стремление к тому, чтобы к нам относились честно, создает резонанс в лимбической системе, вызывая враждебность и подрывая доверие», – говорит Либерман.

Рок использовал соображения и мысли Либермана при построении модели SCARF, включив в нее понятие честности. «Руководители, которые делятся с подчиненными информацией, вовлекают и мотивируют их даже во время увольнений. Когда при увольнениях люди видят, что все происходит честно, то есть существует реальная необходимость сократить штат и это касается всех без исключения (любимчиков начальства тоже), боевой дух сотрудников остается на высоте».

Модель SCARF эффективна потому, что ее компоненты построены на основе работы нашего мозга по поддержанию социальных связей. Не имеет значения, знают ли мудрые и умеющие вдохновлять руководители о модели SCARF или нет, это не уменьшает ее пользу.

ЧТО ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ PEPSICO ГОВОРИТ О КОММУНИКАЦИЯХ

Об Индре можно с определенностью сказать несколько вещей. Она выросла в индийском городе без водопровода в квартирах. Ее мать просыпалась в 3 часа утра, чтобы пойти к колонке на улице. Индра в день получала три небольших контейнера с водой – для питья, мытья и стирки одежды.

Мы знаем, что она приехала в США с 50 долларами в кармане и во время обучения в колледже подрабатывала с полуночи до 5 часов утра, получая 3,85 доллара в час.

Мы знаем, что каждую третью среду месяца по утрам в школе, где училась дочка Индры, мамы детей готовили завтраки. Индра никогда не приходила на них потому, что работала. Однажды она спросила свою 11-летнюю дочь, не обижается ли она за это, на что девочка ответила: «Нет, ведь ты же стремишься к тому, о чем мечтаешь»^[160].

Сейчас именно такие слова председатель совета директоров PepsiCo Индра Нуйи говорит молодым специалистам: делайте то, о чем мечтаете.

Эти подробности из жизни Индры мы знаем потому, что она – руководитель, который верит в силу рассказа и коммуникаций в вопросе мотивации персонала в эпоху сильных перемен. «Изменения происходят с потрясающей быстротой», – говорит Индра и объясняет, как именно это отражается на компании PepsiCo. Меняется что и как люди едят. Все в сфере производства еды и напитков претерпевает колоссальные изменения. «Задача лидера – посмотреть вокруг и поспособствовать переменам, пока не стало слишком поздно», – говорит она^[161].

Руководитель должен направить всю команду на выполнение задач, даже если сотрудники не считают их нужными и необходимыми. Ключ к решению разногласий – стимул. «Мы не можем мотивировать так, как мотивируют небольшую группу сотрудников стартапа, у которых более-менее одинаковое понимание ситуации. У нас 260 000 работников. Если ты принимаешь решение что-то изменить, ты должен объяснить им, что и почему собираешься сделать, как это повлияет на них и почему все они должны поддержать твое решение».

Учиться быть лидером, по ее словам, нужно с ранних лет, и это одно из лучших вложений в себя. Это вложение в собственные коммуникативные способности, и чем раньше его сделать, тем лучше. «Невозможно вложить слишком много в развитие навыков убеждения, устной или письменной речи. В роли руководителя приходится постоянно мобилизовать войска. Узнай, как мотивировать группу людей, и научись писать содержательно и по делу»^[162].