Читаем Материалы Пленума Центрального Комитета КПСС, 25 апреля 1989 года полностью

Дорогие товарищи! Я долго задерживать вас не буду своим выступлением. Я несколько раз уже обращался по поводу того, чтобы освободить меня от положения члена ЦК. Получив это разрешение, испытал большую радость и вчера присоединился к тем, кто подписывал это заявление.

Дело в том, что мне 86 лет, и не так легко работать в таком возрасте и, главное, делать какие-то вещи достаточно эффективные, достаточно ответственные, которые мы должны были бы делать.

Товарищи! С 30 лет началась моя активная научная деятельность, и в 30 лет мне удалось разработать (я тогда занимался физикой полимеров) морозостойкие резины из наших синтетических каучуков. До того времени самолёт не мог сесть, потому что синтетическая шина разваливалась, как стеклянная. Это повышение морозостойкости играло большую роль и применялось долго — я знаю, ещё в конце войны были инструкции о том, что пушечные амортизаторы делаются из резин нашей рецептуры и т. д. В общем, это сыграло серьёзную роль.

В 1932 году я познакомился с Военно-Морским Флотом. Разрабатывал систему защиты подводных лодок от противолодочных сетей. Эта система хорошо получилась. Но потом перестали применять эти сети, и работа, в общем, в ход не пошла, но она была сделана хорошо, все испытания прошла как надо, и с флотом ещё тогда у меня установились хорошие, надёжные отношения.

Немножко погодя, в 1935‑м или в 1934‑м году, академик Иоффе — мой, можно сказать, главный руководитель и учитель — привёл ко мне моряков, в том числе Исакова, и они поставили передо мной задачу: мол, мы восстанавливаем могущественный Военно-Морской Флот, большой флот Советского Союза, нам нужно разработать способ защиты кораблей от магнитных мин и торпед. Мы начали эту работу. Надо сказать, работа была очень трудная, но мы её завершили. Сдаточные испытания провели и закончили в феврале 1941 года. Было решено принять эту систему на вооружение. Товарищи, за время войны ни один корабль, снабжённый нашей системой защиты (она называлась система ЛФТИ, потому что Ленинградский физико-технический институт её делал), не погиб от магнитных мин! Я считаю, что это дело серьёзное.

В 1943 году мы передали всю работу по защите кораблей от мин флоту, где к тому времени имелись свои специалисты, свои команды, мы их только обучали. А в это время возникли новые работы, работы по атомной технике. Дело в том, что, когда началась война, были прекращены работы по атомной технике и по атомной физике в Ленинградском физико-техническом институте, которые вёл Игорь Васильевич Курчатов,— он там был заведующим лабораторией. Он тоже включился в работу по размагничиванию и внёс большой вклад в это дело. Но в конце 1942 года ему поручили работу по созданию атомного оружия. В 1943 году я тоже подключился к этой работе, немножко позже были организованы: первое главное управление, наш теперешний курчатовский институт, и я стал работать заместителем у Курчатова. Он к нам направил несколько хороших физиков-теоретиков, которые нас обучали теории реакторов, потому что моя-то специальность была другая. Но потом дело пошло дальше, и мне приятно здесь видеть Ефима Павловича Славского, с которым мы очень много лет работали вместе.

Товарищи! После войны меня перевели в Москву, назначили сначала вместо Капицы в капицинский институт, а потом от этого меня освободили, хотя мы за это время сделали там одну хорошую работу. Мне было неловко перед Капицей, хотя у меня с ним сохранились хорошие отношения до самого конца, что было нелегко в той обстановке. Потом я стал работать у Игоря Васильевича Курчатова как заместитель в его институте и до последнего времени работал в Институте атомной энергии. И тут ко мне пришло такое несчастье: меня в какой-то момент избрали президентом академии. Товарищи, вы не смейтесь — это тяжелейшая работа. И, кроме того, я-то чувствовал на себе ответственность за работы в области атомной техники. Игорь Васильевич Курчатов скончался, и нужно было эти работы развивать. Я просил Ефима Павловича тогда вступиться за меня, чтобы меня не выбирали на эту должность. Он тоже считал, что не надо бы мне этим делом заниматься. Лучше бы Марчука тогда ещё назначили. Пошёл я к Дмитрию Фёдоровичу Устинову, он мне сказал, что делать нечего — берись за то и за другое. Ну я и взялся за то и за другое. Ещё несколько раз обращался и даже просил Леонида Ильича, когда он меня поздравлял с назначением, что лучше бы он меня не поздравлял. Ничего не получилось.

А работа, действительно, была очень сложная. Руководить таким институтом, как Институт атомной энергии, крупнейшим институтом и сложнейшими работами, и в то же время взять на себя заботы по академии — надо сказать, это было чрезвычайно тяжело. В конце концов это окончилось печально. И когда случилась чернобыльская авария, я считаю, с этого времени и моя жизнь начала кончаться, и творческая жизнь.

Перейти на страницу:

Похожие книги

10 мифов о КГБ
10 мифов о КГБ

÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷20 лет назад на смену советской пропаганде, воспевавшей «чистые руки» и «горячие сердца» чекистов, пришли антисоветские мифы о «кровавой гэбне». Именно с демонизации КГБ начался развал Советской державы. И до сих пор проклятия в адрес органов госбезопасности остаются главным козырем в идеологической войне против нашей страны.Новая книга известного историка опровергает самые расхожие, самые оголтелые и клеветнические измышления об отечественных спецслужбах, показывая подлинный вклад чекистов в создание СССР, укрепление его обороноспособности, развитие экономики, науки, культуры, в защиту прав простых советских людей и советского образа жизни.÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷

Александр Север

Военное дело / Документальная литература / Прочая документальная литература / Документальное
Первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Джон Шоул известен как гуру культуры обслуживания. У него совершенно уникальный взгляд на обслуживание клиентов. Он считает, что способность компании зарабатывать деньги зависит от впечатления, которое все сотрудники производят на клиентов. Это впечатление создается качеством и эффективностью продукта или услуги, которые продает компания, точностью, надежностью и быстротой обслуживания, а также отношением к клиенту.Прочитав эту книгу, руководители, менеджеры высшего и среднего звена узнают, как мотивировать сотрудников предоставлять сервис высочайшего уровня, что позволит повысить прибыльность компании, увеличить долю рынка, завоевать лояльность клиентов.Признанные лидеры рынка и чемпионы сервиса могут использовать эту книгу, чтобы сделать культуру обслуживания стратегией компании. Множество интересных идей найдут и предприниматели, желающие обеспечить рост своего бизнеса за счет повышения уровня сервиса.На конкретных примерах Шоул доказывает, что сервис — стратегия столь же мощная, как маркетинг, и столь же эффективная, как высококачественный продукт.Курс на первоклассный сервис — стратегия интернациональная, применимая в любой стране. Примеры плохого сервиса существуют в странах с давними рыночными традициями, и автор приводит примеры краха крупных компаний именно из-за недостаточной приверженности идее первоклассного сервиса.В комплекте с книгой читатели получат DVD и увидят, как эмоционально Шоул рассказывает о стратегии сервиса.

Джон Шоул , ДЖОН ШОУЛ

Деловая литература / Маркетинг, PR / Документальная литература / Финансы и бизнес