Метод Помидора. Управление временем, вдохновением и концентрацией

Преимущество организации Помидорного Хакатона заключается в том, что команды быстро генерируют множество решений к критической задаче. Когда ваша команда чувствует, что застряла и нуждается в немедленном, инновационном решении проблемы, возможность иметь и сравнивать несколько предложений невероятно ценна.

Недостаток заключается в том, что все микрокоманды, вовлеченные в Помидорный Хакатон, не могут работать над текущими задачами.

Практика Тарана

Ассирийцам приписывают изобретение тарана еще в восьмом веке до н. э. Помню, я читал описание этой простейшей военной машины, созданной римским архитектором и писателем Витрувием[7], в его работе «Десять книг об архитектуре». Таран был предельно прост и разрушителен: бревно с бронзовой головой барана на одном конце. В древнеримские времена ему не могло противостоять почти ни одно оружие. Если копия «Десяти книг об архитектуре» однажды попадет вам в руки, это определенно будет стоить того, чтобы ее прочесть.

Сегодня «стены», с которыми мы встречаемся, выглядят как нерешаемые проблемы, которые не дают нам достичь целей. Наш таран – это наша способность генерировать и применять различные варианты решений. Каждая новая идея, которую мы тестируем, подобна удару тарана о стену. Когда вы чувствуете, что застряли перед этой стеной, встреча со взглядом другого человека увеличивает шансы придумать новую идею. Чем больше мы повторяем этот процесс с новыми людьми, тем больше вероятность того, что стена не сможет устоять перед нашими ударами, и мы достигнем цели.

Проблема

Давайте представим, что у нас есть команда, состоящая из четырех микрокоманд по два человека в каждой. Каждая из четырех пар работает над разными задачами. В каждой паре один человек ответственен за результат деятельности (рисунок 38).

Рисунок 38. Команда

Задача № 1 оказалась сложнее, чем предполагалось. Микрокоманда, работающая над ней, пытается выполнить ее, но совершенно не понимает, в какую сторону двигаться. Завершение этой задачи жизненно важно для того, чтобы вся команда могла достичь целей.

Не будучи выполненной вовремя, задача становится «узким местом» для остальных микрокоманд.

Рисунок 39. Микрокоманда № 1 неспособна справиться с задачей

Остальные микрокоманды активно работают, чтобы завершить дела, необходимые для достижения командных целей. Их работу нельзя прерывать. Микрокоманда № 1 неоднократно пыталась, но не может закончить дело. Кажется необходимым найти способ приложить к решению проблем целой команды коллективный разум и способности.

Решение

Практика Тарана позволяет командам завершить задачу, используя опыт своих членов, не прерывая при этом ход рабочего процесса. Такая практика особенно полезна для своевременного завершения деятельности во избежание создания «узких мест» для остальной команды. Вот как эта практика может помочь микрокоманде № 1 завершить задачу.

1. Человек, ответственный за микрокоманду № 1, оказавшуюся в тисках кризиса, просит остальных членов команды о помощи, коротко объясняя суть проблемы.

Рисунок 40. Помогите!

2. Для остальных микрокоманд это внешний отвлекающий фактор (рисунок 40). Теперь предупрежденный о критической ситуации каждый человек, ответственный в остальных микрокомандах, соглашается поменять коллегу на одного из членов микрокоманды № 1. Микрокоманды № 2 и 3 могут поменяться во время следующего Помидора, тогда как Микрокоманда № 3 предпочитает поменяться после двух Помидорок.

3. Основываясь на сложности проблемы и доступности различных микрокоманд, Катрин, человек, ответственный за Задачу № 1, быстро пишет список (рисунок 41) с именами коллег для обмена – членами микрокоманды, которые будут работать с ней.

4. Этот план нужно довести до остальных микрокоманд. Во всех микрокомандах одинаковое количество людей – двое, но один человек будет введен и выведен из микрокоманды № 1. Каждую Помидорку в ней будет появляться новый сотрудник. Каждую Помидорку Таран будет бить сильнее и сильнее, разрушая проблему, которая нуждается в решении.

Рисунок 41. План замен

Рисунок 42. Первый Помидор

5. В начале новой Помидорки (рисунок 42) человек, ответственный за задачу в микрокоманде № 1, продолжает работать над заданием не с другим коллегой до конца Помидорки. В первые пять минут Помидорки Катрин из микрокоманды № 1 объясняет трудности, с которыми она столкнулась, новому коллеге. В последние 5 минут Помидорки Катрин просит коллегу об обратной связи.

Люди, ответственные за задачи № 2, 3 и 5, проходят тот же процесс, занимающий 5 минут, чтобы ввести в курс дела нового члена команды, и последние 5 минут, чтобы получить обратную связь.