Мій бос — ідіот

Як бути в ситуації, коли ви — сині, й вищі сили наділили вас синім начальником? Я думаю, що вас двох можна з цим привітати. У вас є чуття нюансів, ви знаєте, як важливо, щоб все було зроблено правильно й точно. Ви обоє цінуєте наявність чітких правил планування та виконання роботи. Ви любите збирати дані й ураховуєте абсолютно все, перш ніж ухвалити рішення. Це дає вам змогу краще за інші кольори зрозуміти процес ухвалення/неухвалення рішень вашим начальником. Як і ви, ваш синій начальник не любить ризикувати. І ви також не марнуватимете час на всілякі емоційні дурниці й інші неприємності.

Однак схильність вас обох до перфекціонізму не обов’язково полегшить вашу співпрацю. Ви можете мати різні уявлення, що саме означає «точно». Це може повністю зупинити всю вашу роботу. Якщо ви обидва вчепитеся за ручне гальмо, то хто ж просуватиме справи вперед? Тому допоможіть своєму начальникові рушити з місця. І пам’ятайте, що вам також потрібно рухатися вперед. Усі не можуть бути захисниками.

З чого мені починати?

Як і завжди, спочатку нагадайте собі, якого ви кольору. Якщо у вас є всього один колір — вам буде легко. Якщо два, то, я сподіваюся, ви знаєте, які саме. Кілька хвилин поміркуйте над своїми сильними й слабкими сторонами та подумайте, чи ваш начальник визнає вас так само, як ви самі себе.

Після цього подумайте над тим, як функціонує ваше спілкування з начальником. Згадайте ситуації, у яких воно могло бути кращим. Також про ті випадки, коли все між вами відбувається як належить.

Якщо між вами все йде добре — чи бачите ви якусь схему з прикладів, які я наводив вище? Те саме стосується ситуацій, у яких ви часом не погоджуєтесь — чи можна їх пояснити вашими кольорами? І в такому разі, чи правильно ви інтерпретували свого начальника?

Розділ 16. Коли недостатньо кольорів і рушійних сил — пазл, якого нам бракує

«Я з’ясував, у чому наша проблема з продуктивністю. Ми інвестували у швидші комп’ютери, але забули інвестувати у швидших спеціалістів»

Якщо ми вже розуміємо вплив кольорів і щось дізналися про рушійні сили, то ми повністю озброєні, чи як? Я ненавиджу повідомляти погані новини, але якби ж усе було так просто. Однак кольори й типи поведінки — всього два серед багатьох інших вимірів. Один із важливих вимірів — це рушійна сила. Проте є ще досвід, мотивація, освіта й походження, культура та ціла низка інших аспектів. Є маса речей, які слід ураховувати, щоб мати право називати себе ефективним комунікатором.

Оскільки керування — це процес комунікації, ми можемо уявити собі, як усе може бути погано, якщо начальник не розуміє нічого з того, про що я говорив вище. Начальникові, який іде тільки своїм проторованим шляхом, яким би не був цей шлях, усе одно бракує чогось дуже важливого. Не зважати на те, що колеги не подібні один на одного, — це наївно, а іноді й просто нерозумно. Це — центральна складова керування командою, і якщо людина на неї не зважає, слід серйозно поставити питання: вона у своєму житті справді на потрібному місці?

Одні це зрозуміли, інші — ні. Багато хто докладає максимум зусиль і викладається на повну, але побудувати будинок без потрібних інструментів важко, хоч як сильно ми б цього хотіли. Якщо вам пощастить, ви матимете начальника, який урахує і ваші кольори, і ваші рушійні сили. Як я вже казав, у такому разі у вас може бути прогрес.

Водночас ми маємо ще й різні рівні розвитку.

Тільки-но ви подумали, що розумієте, про що йдеться, аж раптом…

Подивімося на ситуацію, коли ані кольори, ані рушійні сили не дають нам змогу розібратися в тому, що відбувається.

Уявіть, що вам треба розв’язати задачу — одну з багатьох. Іноді на це вам потрібно п’ять хвилин, іншим разом щось, що навіть не має бути таким складним, потребує кілька годин. Іноді сидиш і дивишся на екран. Хоча ви знаєте, як виконати це завдання, ви не можете змусити себе це зробити. Натомість іншим разом усе, на диво, — як по маслу.

Що ж насправді відбувається?

Усе залежить від того, на якому рівні розвитку ви перебуваєте.

Це модель, в основі якої лежать розробки американців Пола Герсі та Кен Бланшара ще середини 1970-х рр. На основі результатів своїх досліджень різних методів навчання вони дійшли висновків, які призвели їх до розуміння того, що немає жодного ідеального способу керування людьми. Натомість «правильний спосіб» керування визначається багатьма різними чинниками. Ефективне керування частково орієнтоване на завдання, частково — на залучення. Герсі й Бланшар уважали, що найкращими начальниками є ті, хто може бачити кожного працівника в конкретній ситуації, у якій він перебуває. І я згоден із цим на всі сто відсотків.