MITI and the Japanese Miracle: The Growth of Industrial Policy, 1925-1975

Во время рецессии 1965 года основной формой административного руководства MITI была координация инвестиций в "кооперативных дискуссионных группах". Что бы ни говорили бизнесмены или их представители в парламенте о MITI, Сахаси или Законе о специальных мерах, в частном порядке они приветствовали эти картели, чтобы предотвратить последствия своих собственных упреждающих инвестиций и ослабления спроса во время рецессии. 29 января 1965 года дискуссионная группа по нефтехимии решила, что количество новых предприятий по производству этилена в 1965 и 1966 финансовых годах должно быть ограничено 350 000 тонн, и что только фирмы, уже работающие в этой отрасли, должны развивать такие предприятия. А 18 марта 1965 года дискуссионная группа по синтетическим тканям согласовала формулу для новых предприятий по производству акриловых волокон, которая позволила бы снизить объем производства до 30 тонн в день. В мае 1965 года МИТИ создал дискуссионную группу по целлюлозно-бумажной промышленности, а в ноябре 1966 года - по ферросплавной промышленности. Другие отрасли использовали специализированные комитеты Совета по промышленной структуре для тех же целей, и в конечном итоге Совет заменил дискуссионные группы в качестве места, где большинство промышленников и финансистов собирались вместе, чтобы договориться о том, сколько каждый из них собирается инвестировать в те или иные виды заводов и оборудования.

Еще одной важной формой административного руководства в этот период было содействие слияниям. Иногда это означало лишь то, что MITI сводил стороны вместе и одобрял их союз в FTC. Самым крупным таким слиянием стало объединение 1 июня 1964 года трех компаний, возникших после того, как SCAP разделила старую Mitsubishi Heavy Industries. Однако иногда для достижения слияния требовалось нечто большее, чем просто словесное поощрение. В 1963 финансовом году Японский банк развития выделил около ¥3 млрд (в 1964 году эта сумма была увеличена до ¥6 млрд) на предоставление "структурных кредитов" крупным фирмам, которые объединялись. Правительство уже давно использовало легкое финансирование для поощрения слияний средних и мелких предприятий; теперь оно распространило эти средства на автомобильную, нефтехимическую и сталелитейную промышленность. При слиянии автомобильных компаний Nissan и Prince, которое было завершено 1 августа 1966 года, Nissan, как утверждается, получил вознаграждение в виде кредита в размере 11,1 миллиона долларов от JDB.

Правительство оправдывало подобную щедрость как часть своей политики поощрения экспорта, поскольку экономия на масштабах снижала цены на экспортную продукцию. Как отмечает Холлерман, "ирония заключается в том, что если ликвидация дзайбацу была предпринята оккупационными властями во имя экономической демократии, то их восстановление сейчас происходит в Японии во имя либерализации импорта".

Сахаси ставит в заслугу министру Сакураучи слияние Nissan и Prince, но большинство наблюдателей считают, что большую часть работы проделал сам Сахаси.

Эти месяцы "структурного спада", слияний и административных указаний привели и обусловили последнее "ура" вице-министра Сахаси - его ссору с Sumitomo Metals Company из Осаки из-за того, что она отказалась подчиниться его административным указаниям. Сталь, по словам Инаямы Ёсихиро, - это "рис промышленности", а сталелитейная отрасль давно считается знающими наблюдателями "отличником" в отношениях японского правительства и бизнеса.

Однако в середине 1960-х годов у MITI возникли проблемы с призовым учеником. Поскольку завод Явата был основан как государственное предприятие (которое в 1934 году стало основным участником Japan Steel, государственной корпорации), четыре из "большой шестерки" сталелитейных компаний (Явата, Фудзи, Ниппон Кокан*, Кавасаки, Сумитомо и Кобе) не доверяли беспристрастности МИТИ на том основании, что он питал слабость к своим "настоящим детям", Явата и Фудзи, преемникам Japan Steel после разделения SCAP. Кроме того, отношения со сталелитейной промышленностью были деликатными. Во всех компаниях большой шестерки в советах директоров были высокопоставленные бывшие чиновники МИТИ, за исключением Sumitomo, которая принципиально отказывалась брать на работу бюрократов. Но даже в этом случае было трудно отдавать прямые приказы промышленникам, поскольку многие из их руководителей занимали руководящие посты в таких бизнес-организациях, как Keidanren и Keizai Doyukai*.