Недра России. Власть, нефть и культура после социализма

Однако это был непростой процесс. Сначала большинство представителей районной интеллигенции не верили, что компания «ЛУКОЙЛ-Пермь» будет финансировать что-либо, не отвечавшее ее собственным интересам. Но когда стали поступать деньги, а проекты оказывались успешными и приносили пользу, увеличилось и доверие к компании. По словам еще одного моего собеседника из числа инсайдеров, элементом гениальности конкурсов социальных и культурных проектов было то, что компании не требовалось даже финансировать все проекты, чтобы получить такое влияние. Он говорил, что если даже представители районной элиты посетили только один семинар, посвященный написанию грантов, они все равно могли сказать себе: даже если я не поучаствовал, я увидел, что у меня была такая возможность. Это давало возможность людям самим почувствовать, что они могут именно с помощью «ЛУКОЙЛа» что-то сделать сами.

У кандидатов, которым отдавала предпочтение компания «ЛУКОЙЛ-Пермь», на местных выборах бывали разные результаты. Далеко не всегда кандидаты компании побеждали. Часто на первое место выходили другие коалиции, поддерживаемые другими структурами, региональным аппаратом губернатора или другими местными предприятиями[263]. Однако и после этого компания «ЛУКОЙЛ-Пермь» все же была им рада в мире социальных и культурных проектов: напомним, что все избранные главы нефтедобывающих районов имели собственную подкатегорию проектов в рамках более масштабной корпоративной программы компании. Таким образом, действующие главы районов имели доступ к одному гранту компании «ЛУКОЙЛ-Пермь» каждый год практически без конкуренции – это был совсем не пустяк в тех сложных бюджетных условиях, в которых оказалось большинство из них. Через несколько лет, как хвастался мне один бывший сотрудник, отдел по связям с общественностью компании столь же хорошо разбирался в тонкостях политики районного уровня, как региональный государственный аппарат или любая политическая партия (включая путинскую «Единую Россию»), – а может, даже и лучше. «Когда все эти главы районов приезжали в Пермь на встречи, – сказал мне этот знакомый, – они сначала заходили в наш офис, а затем отправлялись работать в областную государственную администрацию».

Публичный имидж

Конкурсы социальных и культурных проектов также рассматривались ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» в качестве идеального способа изменить свой имидж, и такой подход можно расценивать как классический пример ответа корпорации на критику посредством КСО. Компания без колебаний использовала эти проекты и их результаты для того, чтобы освободиться от ассоциаций с неравенством и экологическим ущербом, закрепившихся за ней в советскую и в постсоветскую эпоху. «Конкурсы социальных и культурных проектов, – прямо сказала мне Марасанова, – явились такой нормальной схемой именно пиар-продвижения компании».

Имиджевый аспект КСО признавался всеми, его даже приветствовали в качестве одного из факторов мотивации. Например, заместитель Трутнева Марголина без труда увидела, что причины решения подразделений ЛУКОЙЛа участвовать в конкурсах социальных и культурных проектов, координацией которых занимался ее отдел, связаны именно с этим:

Им же очень важно было вкладывать деньги в общественное мнение – изменять на позитивное. Если учесть, что в начале девяностых у нас было агрессивное неприятие «ЛУКОЙЛа» через ПНОС, поскольку предприятие действительно… там даже пришлось переселять целый микрорайон: он находился в [экологически] опасной зоне. И им надо было, вкладывая деньги в проекты, устанавливать некий позитивный имидж… И через такие проекты они в принципе решали также и свои имиджевые вопросы.