Нейробиология роста. Как запрограммировать свой мозг на обучение новым навыкам

Эксперименты Селигмана и многочисленные последующие исследования показали, что при наличии достаточно большого негативного опыта мы приучаемся ожидать неудачи и просто сдаемся и перестаем пытаться что-то изменить. Психологи обнаружили проявления заученной беспомощности во многих ситуациях: когда люди подвергаются домашнему насилию, но даже не пытаются ничего с этим поделать; когда учащиеся испытывают проблемы с учебой и просто опускают руки; когда люди, испытывающие проблемы со здоровьем, продолжают придерживаться тех же вредных привычек. В организациях в состоянии заученной беспомощности могут оказываться как отдельные сотрудники, так и целые коллективы.

Если условия остаются неблагоприятными достаточно долго, самого изменения ситуации может оказаться недостаточно, чтобы вывести людей из состояния заученной беспомощности. Мы достигаем той стадии, когда уже просто не можем мотивировать себя ни эмоционально, ни физически на новые попытки, даже если брезжит свет надежды. Я видела много подобных примеров: после того как проблема вроде бы решена (например, плохой руководитель заменен или команда получает недостающие ресурсы), положение дел не улучшается.

У взрослых неудачи могут также вызывать в памяти наиболее болезненные воспоминания о том, что пережито в детстве. Как пишет в своей книге «Великие дерзания» Брене Браун, исследующая проблему стыда, «детские переживания стыда меняют нашу сущность, наше представление о самих себе и наше чувство собственного достоинства». Чаще всего детей стыдят родители и учителя, когда они совершают ошибки дома и в школе.

К сожалению, это не прекращается, когда мы становимся взрослыми. Я видела много менеджеров, которые пытаются «мотивировать» своих подчиненных, публично стыдя их. Коллеги могут использовать пристыжение как тактику самозащиты, когда ощущают эмоционально-психологическую угрозу для себя. Исследования доктора Браун показывают глубокое негативное воздействие практики пристыжения в рабочих коллективах: на творчество, новаторство, сотрудничество и продуктивность деятельности людей. Когда неудачи соединяются с чувством стыда, негативные эмоции полностью подавляют как мотивацию, так и готовность делать новые попытки.

Невозможно чему бы то ни было научиться, не переживая ошибок и неудач. Это часть учебного процесса. Именно так происходит перепрограммирование мозга, чтобы мы могли в дальнейшем действовать по-новому, делать что-то лучше, чем прежде. Поэтому, если ошибки и неудачи недопустимы, не допускается и обучение. Ваше отношение к неудачам не уступает по важности отношению к учебе. Мне случалось бывать в организациях, где, несмотря на декларируемую поддержку учебы и развития кадров в рамках корпоративной культуры, руководители и менеджеры не упускают возможности поставить на место тех, кому случается совершать ошибки. Хабенула фиксирует подобные ситуации, и наученные горьким опытом сотрудники в дальнейшем предпочитают меньше рисковать и скрывать свои ошибки. Ясно, что этот путь не ведет организацию ни к улучшениям, ни к новациям. Есть ли противоядие? Антидотом служит психологическая безопасность, и именно о ней у нас сейчас пойдет речь.

20. Создавайте психологически безопасную среду

Понятие психологической безопасности впервые было рассмотрено профессором Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон, автором книги «Взаимодействие в команде: как организации учатся, создают инновации и конкурируют в экономике знаний». Исследования Эдмондсон показали, что психологически безопасная среда определяется не просто отсутствием запугивания или притеснений – она характеризуется климатом, благоприятствующим оптимальной коллективной работе. Доктор Эдмондсон определяет психологическую безопасность как «чувство уверенности в том, что команда не будет высмеивать, отвергать и наказывать никого за точку зрения, которую он высказывает, за вопросы, которые задает, или за ошибки, которые совершает. Речь идет о таком климате в команде, который характеризуется межличностным доверием и взаимным уважением, где люди не боятся быть собой».

Успех любого коллектива или организации зависит от того, боятся или не боятся люди высказывать свое мнение и вовремя указывать на потенциальные проблемы либо угрозы. Более того, согласно результатам исследований Эдмондсон, в наиболее успешных коллективах ошибки фиксируются чаще, чем в других командах и организациях. Это может показаться парадоксом, но является признаком здоровой атмосферы в коллективе. Когда люди не боятся признаваться в своих ошибках, они более ответственно относятся к своей работе, при этом все члены коллектива получают возможность учиться не только на своих, но и на чужих ошибках, что в конечном счете способствует общему успеху. Кроме того, когда люди открыто признаются в своих ошибках, это позволяет вовремя решать возникающие проблемы, вместо того чтобы их игнорировать и запускать, пока они не обернутся настоящей бедой.