Нейробиология роста. Как запрограммировать свой мозг на обучение новым навыкам

Однако приходится признать, что во многих коллективах люди предпочитают помалкивать из страха быть осмеянными, отвергнутыми или наказанными. Согласно данным исследования, проведенного фирмой VitalSmarts, 50 процентов работников предпочитают не делиться своими мыслями с коллегами или начальством. И только 1 процент служащих чувствует себя «полностью уверенными в себе», когда нужно высказать свое мнение о критической ситуации. Читая прессу, то и дело натыкаешься на истории о том, как кто-то о чем-то умолчал и это обернулось печальными, если не фатальными, последствиями. В ходе расследования, проведенного после катастрофы шаттла «Колумбия», стало ясно, что сотрудники НАСА не чувствовали себя в достаточно безопасной психологической среде, чтобы открыто рассказывать начальству о своих беспокойствах (в названной выше книге Эдмондсон приводятся цитаты из соответствующих судебных слушаний).

Изучением природы психологической безопасности занималась не только доктор Эдмондсон. В рамках глобального исследования, проведенного компанией Google и получившего название «Проект Аристотель», обнаружилось, что психологическая безопасность является ключевым фактором, отличающим наиболее успешные коллективы. Ученые поставили перед собой задачу выяснить, что именно отличает лучшие команды от средних и худших, и их результаты, описываемые в статье Чарлза Дахигга, опубликованной в New York Times, в целом вторят открытиям Эдмондсон. Психологическая безопасность оказалась более важным фактором, чем любой другой, включая качество работы или производительность труда членов коллектива. В частности, обнаружилось, что лучшим коллективам свойственно два качества: члены команды сопереживают друг другу и каждый из них знает, что он услышан. Речь идет не просто о том, чтобы предлагать сотрудникам высказываться, делиться своими мыслями или принимать более активное участие в деятельности коллектива. Речь идет о максимальном командном взаимодействии – в том смысле, который вкладывает в этот термин доктор Эдмондсон.

Признаки психологически безопасной среды

Эдмондсон отмечает, что для успешного взаимодействия в команде ее лидер должен активно создавать психологически безопасную среду, потому что его властные полномочия или высокий статус естественным образом могут внушать подчиненным робость и застенчивость. Эффективный лидер целенаправленно предпринимает шаги к тому, чтобы его подчиненные открыто и активно делились своими мнениями, идеями, проблемами и критическими замечаниями. Он добивается этого тем, что публично признает свои слабости и подчеркивает, как он нуждается в поддержке и помощи всех членов коллектива. Он также должным образом реагирует на предложения и замечания своих подчиненных, признавая, какая смелость им нужна для того, чтобы такие замечания делать. Наконец, лидер стремится к тому, чтобы все неудачи и ошибки воспринимались как полезные и важные для дальнейших успехов уроки. Он понимает и подчеркивает, что любой УДАР судьбы – это лишь «Урок Для Анализа и Раздумий».

На тренингах с руководителями и менеджерами я всячески подчеркиваю, что способность создавать психологическую среду является для них самым важным навыком. Однако большинство людей даже не знают, о чем идет речь, не говоря уже о том, как этого достичь. Мы не умеем оценивать и вознаграждать команды и руководителей за их усилия в этом направлении, но научиться этому необходимо.

Важно отметить, что психологическая безопасность не означает, что все должны друг другу нравиться или что каждый из нас защищен от точек зрения, которые могут нам не нравиться. Психологическая безопасность – это гарантия того, что человека не накажут за то, что он высказывается. Люди могут продолжать не соглашаться с вами и друг с другом, вы или они можете находить слова других людей очень неприятными, но в здоровом коллективе любая негативная обратная связь всегда приветствуется, потому что именно это может оказаться ключом к успеху. Психологически безопасная среда – это также взаимное уважение и доверие, которые основываются на том, что вы цените всех и каждого и можете полагаться на любого из них.

Создание психологически безопасной среды – это только начало. В дальнейшем очень важно следить за «состоянием здоровья» коллектива. Если вы замечаете такие сигналы, как увеличение жалоб в отдел управления персоналом, усиление текучки кадров, снижение уровня вовлеченности, вы должны предпринимать определенные действия. В противном случае есть риск, что работа коллектива будет парализована той самой заученной беспомощностью, из которой очень трудно выбраться.

21. Переключитесь с целеполагания на решение проблем